Taktisk.se

Din EOBUSARE i gryningen

Sveriges bästa ledarskapsutbildning?

“Jag tror att det är för att jag ser upp till de som är bra och duktiga, och de har ju någonstans tagit sig igenom en officersutbildning. Jag tänker ju inte på att det är erfarenhet och massa andra utbildningar vid sidan om, utan man tänker att man blir en officer efter den här utbildningen. Alltså så där krasst liksom, så det är väl mycket det tror jag. /…/ Sedan så tror jag att jag förväntar mig det för att man säger att det är en av Sveriges bästa ledarskapsutbildningar och de två första veckorna är man väldigt noga med att trycka på det.”

Citatet ovan är hämtat från studien “Jag är inte en kvinnlig kadett. Jag är en kadett på Karlberg“. Citatet i sig sticker inte ut från vad jag har hört tidigare från nyexaminerade kolleger från landets olika officersskolor (såväl OP som SOU). Väldigt ofta kommer de in på att de saknat en konkret ledarskapsutbildning, en kurs som uttryckligen skulle behandla ledarskapet i såväl teori som praktik och göra dem till ledare. Jag klandrar dem inte för att de har den här typen av höga förväntningar på officersutbildningen. Faktum är att det är på de här premisserna som Försvarsmakten tillsammans med Försvarshögskolan har marknadsfört framförallt officersprogrammet.

https://www.forsvarsmakten.se/siteassets/3-organisation-forband/mhsk/officersprogrammet-2016.pdf

Jag klandrar inte heller de fänrikar och förstesergeanter (ja tro inte att ni kommer undan) som kommer ut på förbanden fulla av självförtroende, fullt övertygade om att de nu är ledare och kan leda en häst till vattnet och få den att dricka. Det är därmed kanske inte konstigt att en del av dem blir besvikna över verkligheten och väljer att sluta några enstaka år efter examen. Sannolikt behöver Försvarsmakten och Försvarshögskolan bli bättre på att kommunicera att ledarskapsutbildningen är precis som vilken annan management eller chefsutbildning på högskole- och universitetsnivå. Det som lärs ut är ledarskapsteorier och metoder som forskats fram inom olika områden och observerats kliniskt på olika slagfält. Inte sällan hämtas mycket av forskning idag från den civila världen och forskningen kring vad som gör en organisation effektiv.

“Dåligt ledarskap kostar pengar. Medarbetarna vantrivs, presterar sämre och lämnar i värsta fall din organisation. Våra ledarskapsutbildningar eftersträvar det motsatta – ledarskap som inspirerar – och riktar sig till alla chefer som vill nå sin fulla potential.”
Försvarshögskolan

Precis som många andra högskole- och universitetsutbildningar får eleverna lära sig de teoretiska bitarna, hur utvecklingen sett ut och hur olika metoder använts i olika miljöer. Vad som däremot återstår är för eleven att förstå hur en given metod eller teori kan appliceras ute i det verkliga livet. Det spelar egentligen ingen roll om hur många ledarskapsutbildningar du studerat, hur många ledarskapsböcker du läst om du inte kan applicera det utanför de exempel som kurslitteraturen beskriver. I Försvarsmakten blir detta extra tydligt där nya utmaningar och situationer inte är en bristvara.

Det fanns (och finns antagligen fortfarande) kritiska röster som sa att man inte enbart kunde titta på testresultat från mönstringen för att avgöra vem som var lämplig som grupp-, plutons eller kompanibefäl. Även om jag själv är en produkt av just ett sådant urval är jag benägen att hålla med. Min personliga inställning till det militära ledarskapet är att det är ett resultat av flera variabler, där social förmåga och personlighet är två faktorer. Även om vi befinner oss i en strikt hierarkisk organisation där order från en chef skall åtlydas, innebär det inte per automatik att du som chef enbart behöver tänka på vilken ordertabulatur du ska använda mot dina underställda.

“Look upon your soldiers as you do infants, and they willingly go into depp valleys with you; look upon your soldiers as beloved children, and they willingly die with you”
– Sun Tzu

Jag har bevittnat flera yngre kolleger falla i fällan att “dra gradkortet” för skapa berättigande för ett fattat beslut. Jag har i samma ögonblick bevittnat hur en hel grupp (även en hel pluton) tappat förtroendet för befälet i det ögonblicket. Det går att likna lite vid när en förälder till slut tröttnar på sitt frågvisa barn och säger “för att jag säger det”. Skillnaden här är att det frågvisa och stundtals bångstyriga barnet kommer ihåg situationen tills nästa gång. Inte sällan byggs det upp ett kumulativt motstånd tillsammans med en minskad tilltro till uppgiften som riskerar att äta upp gruppen och plutonen inifrån. Majoriteten av gångerna har problematiken lösts genom att omplacera chefen och ett nytt befäl utsetts. Vilket absolut är ett alternativ, och stundtals det enda alternativet jämte att slå sönder gruppen och omplacera samtliga. Men vi har inte lärt oss något av det, framförallt inte individen som blir omplacerad till en ny befattning.

Det är här social kompetens kommer in. Den där kompetensen som alla pratar om, som alla verkar sakna så fort något inte går din väg. Men om vi zoomar ut och tittar på det från håll kan vi skönja att de grupper som fungerar har ledare med god social förmåga. Då syftar jag inte på att de ger med sig eller enbart lever på karisma, för det i sig kommer så småningom komma ikapp och leda ner i fördärvet. Det jag syftar på är de människor som verkar ha en fingertoppskänsla för hur de ska hantera de spretande personligheterna inom en grupp. De som kanske skulle hålla på med kundservice om de inte var i försvarsmakten. Min erfarenhet är att många “opopulära” beslut kan genomdrivas relativt smärtfritt bara genom att låta vissa individer ventilera sitt missnöje. När de väl fått föra sin åsikt till protokollet går de iväg och utför uppgiften med hög svansföring. Märk väl att jag inte pratar om beslut som fattas i stridslinjen i kontakt med motståndaren, där finns inget utrymme för varken klagomål eller dylikt. Det här handlar om det dagliga ledarskapet, det som sker på kaserngården, i korridoren eller på skjutbanan.

“The 3Ms are the keys to being successful in life. They stand for the mission, the men, and me. […] There are two things an officer must do to lead men: he must care for his men’s welfare, and he must show courage. […] Take care of your men’s welfare by listening and leading them with sound tactics and techniques that accomplish your mission, and by always having the courage of your convictions to do the right thing by them.”
– The Mission, The Men, and Me (Pete Blaber)

Det finns officerare av det äldre gardet som framför åsikten att det är “lätt att fatta populära beslut” och använder det med andemeningen att beslut som uppskattas av soldaterna därmed är dåliga. Någonstans finns det en syn att ett befäl inte ska bli för god vän med sina soldater för att det kommer att ligga befälet i fatet när det väl krävs “opopulära” beslut. I mina ögon säger den typen av påståenden mer om den egna karaktären och dennes förmåga att fatta beslut än om hur ledarskap fungerar i praktiken. Det vi behöver ha med oss är att hierarkin vi rättar in oss i är, vad vissa skulle kalla för, en social konstruktion. En individ som tvärvägrar att inrätta sig i systemet kan inte tvingas att utföra någonting. Ja, personen kommer bli uppsagd, eller om personen är under plikt, ställas inför rätta. Men i praktiken förändrar det ingenting. Därför anser jag att det är en konstig inställning att inte eftersträva någon form av vänskaplig relation med sina underställda. Ni behöver inte umgås efter tjänstetid, eller för den delen vara vänner på Facebook, men klarar ni av att ha en öppen och vänlig attityd mellan gruppens medlemmar underlättar det när det är dags att hitta frivilliga till diverse skituppgifter som trillar ner i knäet.

Allt det jag beskriver här ovanför är sådant jag själv lärt mig genom åren i försvarsmakten. Inget av det har kommit ut från någon enskild ledarskapsutbildning eller bok. Snarare är det en kombination av att observera andra officerare agera i sin roll. Se vad som funkar och vad som inte funkar för dem, och därefter testa själv. Den militära ledarskapsutbildningen har lärt mig var jag ska befinna mig i patrullformationen, i striden och hur jag ska stå och tala framför trupp. Förmågan att få en grupp eller pluton att göra som jag vill har kommit genom praktiserande ute på förband, där det inte finns något facit för varje situation som kan uppstå. Jag är medveten om att den ledarskapsstilen jag har anammat genom åren inte faller alla i smaken, den har t o m ansetts vara slapphänt av vissa befäl, och givetvis har jag fallit i fällan några gånger i att ge för mycket förtroende till mina underställda för snabbt. Men den stilen fungerar för mig och den har genom åren fått soldater och officerare att ge mig förtroendet att leda dem på olika sätt, vilket jag uppskattar och värderar högt.

Obeslutsamhet och uraktlåtenhet att handla ligger en chef mera till last än misstag i fråga om val av medel.
– ARMÈREGLEMENTE DEL II (1963)

Sveriges bästa ledarskapsutbildning återfinns inte på varken Försvarshögskolan eller någon av militärhögskolorna. Den återfinns ute i verksamheten du är tänkt att leda. Vissa ödmjukhet, stå för dina misstag och lär utav dem.

PS: Du är inte Gunnery Sergeant Hartmann. Den showen kan du spara till lillejul. DS.

Föregående

Du blir bra på det du gör

Nästa

FIR: Garmin Foretrex 601

2 kommentarer

  1. thaflyingduck@live.se'

    Robert

    Bra skrivet. En kort åsikt eller kommentar (om än så kanske lite mer Försvarshögskolan propaganda), är att jag tror att alla skulle tjäna på att inse att man inte är färdig chef och ledare som fänrik utan fänriksgraden är lite som praktik med lön (inte för att man någonsin blir färdig). Tänk AT tjänst för läkare. Om både organisationen och den enskilde nyutexaminerade får nyttja sina 2 fänriksår till att lära sig att omsätta sina teorier till praktik genom som du nämner observera erfarna äldre kollegor, stå inför trupp m.m. så tror jag att vi kommer en bit på vägen. Sen får man inte sticka under stolen med att tyvärr är inte alla som kommer in på och examineras från OP är de bästa ledarna. Man kan få hur många verktyg som helst, men det krävs att man vet hur man nyttjar dem för att det ska bli nåt.
    Det ska apropå det här, bli väldigt spännande att se de första SOFU fänrikarna som eventuellt har väldigt begränsad erfarenhet av myndigheten.

  2. Móði

    I teorin är det så. De två inledande åren är en utbildningsperiod här en HYB (handledare yngre befäl) följer upp fänriken och kontinuerligt utbildar denna i värvet. Tyvärr försvann det i takt med att organisationen blev mer slimmad och det inte fanns tid att lösa den typen av uppgifter utöver huvuduppgift (och alla andra sidouppgifter som dök upp). Troligen kommer vi få leva med det här många år framöver och successivt förändra hur förbanden tar emot och fostrar sina officerare.

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

Driven av WordPress & Tema av Anders Norén