Dela inläggetShare on Facebook
Facebook
Tweet about this on Twitter
Twitter

Det sägs ofta att genom att titta på historiska misslyckanden kan vi nå framgång i framtiden. Även om vissa individer kan tycka det är extremt intressant med militärhistoria, och mycket traditioner vilar på olika historiska händelser, är det främst utifrån ett lärande-perspektiv som ämnesområdet återfinns inom officersutbildningen. Genom att titta på sådant som har skett, och förstå varför, önskar vi att inte falla i samma fälla och därmed öka sannolikheten att vi lyckas med vår uppgift.

Men även trots att vi läser på om alla möjliga historiska slag, djuplodar i taktiskt tänkande och tror oss förstå allt som vi kan tänkas behöva förstå som striden, kommer vi för eller senare att hamna i en situation där vi antingen misslyckas helt med uppgiften eller lyckas med dyrköpta erfarenheter (i värsta fall med förlust av människoliv). Dessa erfarenheter blir precis som militärhistoria ett underlag som framtida soldater och officerare kan studera och lära sig utav. Det är i alla fall vad vi påstår.

Verkligheten är däremot en helt annan när det gäller att lära sig från erfarenheter (lessons learned). För trots att vi ha anammat dokumentationen kring erfarenhetshantering (Lessons identified, lessons learned) är vi som organisation fortsatt strukturellt förhindrade att dra nytta av våra egna erfarenheter. Detta trots att vi har en del av insatsstaben som är satt att just omhänderta erfarenheter (INSS J7 ERF ANA). Min uppfattning av den här avdelningen är att den består av kompetenta individer som har ett stort kunnande när det kommer just till att omhänderta och dokumentera erfarenheter, på en operativ nivå. Längre ner i organisationen blir det betydligt svårare att dra nytta av organisationens arbete.

Erfarenhetsarbetet på de lägre nivåerna (pluton till bataljon) består oftast av personalens egna minnesanteckningar, halvfärdiga word-dokument på nätverket eller lokalt sammanställda rapporter som hamnar hos chefsskiktet. De lärdomar som dras från övningar eller insatser är oftast inte kollektivt förankrade utan försvinner i samma ögonblick som en befattningshavare byter plats i organisationen. I princip är de individuella erfarenheter som personen bär med sig, vilket i sig är positivt för individen då erfarenheterna kan hjälpa personen att göra ett bättre arbetet. Men för organisationen som är kvar drabbas negativt om dessa erfarenheter inte förankrats i enheten och därmed blivit en del av det kollektiva minnet.

Vidare finns det ett avbrott i informationsflödet mellan högre stab och förband. Detta blir absolut tydligast vid genomförande av internationella insatser. Efter varje insatsutbildning och påföljande hemrotation finns det erfarenhetsdokument som sammanställer förbandets uppfattning om vad som varit väl genomfört, och vad som behöver förbättras. Problemet här är att den sammanställningen, framförallt efter genomförd insats, innehåller så pass mycket information om förbandets styrkor och svagheter att den blir sekretessklassificerad. Vilket i sig inte är felaktigt då innehållet mycket väl skulle kunna användas illvilligt om det hamnade i fel händer. Samtidigt innebär detta, tillsammans med brister i informationssystem och en föråldrad syn på vem som behöver veta vad, att informationen aldrig når ut i organisationen. Lessons identified blir aldrig lessons learned på gruppnivå då de som skulle behöva ta del av informationen aldrig blir delgivna. Istället hamnar erfarenheterna inlåsta i ett säkerhetsskåp där ingen kan ta del av dem.

Jag är övertygad om att jag inte är den första som reagerat på förbandsrapporter som förefaller vara en direkt kopia av föregående förband. Där erfarenheterna är identiska men gått utan åtgärd, eller där efterkommande förband faller i samma fällor för att de inte nåtts av allt underlag för att kunna fatta väl underbyggda beslut. Och här menar jag förbandet som i personalen på samtliga nivåer. Inte förbandet som i förbandschefen. För det är inte hållbart att ett fåtal individer ska förväntas kunna ta in alla aspekter av de erfarenheter som dragits hela vägen ner till gruppnivå. Det är inte heller hållbart att dessa erfarenheter delges strax innan det är dags att genomföra en insats. Är det något vi bör ha lärt oss genom livet så är det att vi behöver tid för att läsa, förstå och omvandla information till handling. Det är helt enkelt inte effektivt att försöka göra detta medans man befinner sig i ett skede där många lösa bollar hänger i luften som alla kräver chefers uppmärksamhet.

För att komma åt detta behöver vi angripa problemet från flera håll. Vi behöver först och främst se över hur vi bearbetar vår information och klassificerar den. Precis som att vi ”defragmenterar” information och sammanställer den för att den ska bli lätt att läsa, behöver vi kunna ”fragmentera” informationen för att kunna öka delgivningskretsen utan att tumma på den övergripande sekretessen. Därefter behöver vi se över delgivningslistorna för informationen. Genom vårt system VIDAR har vi visat att vi inte har några problem att sprida information till en stor mängd läsare, så länge den är öppen. Bevisligen blir det väldigt läskigt när information får en röd sekretess-stämpel. Då är det som att det krävs ett alldeles extraordinärt motiv för att få ta del av information. Kalla kriget-spöket ”need to know” är i hög grad fortsatt levande i hela organisationen, där vår uppfattning om vem som har ”behov i tjänsten” oftast är starkt begränsat till nuet. Inte till vem som kan tänkas behöva ha informationen i ett längre perspektiv. Vilket är intressant då vi oftast ligger år framåt i planeringen om vilka förband som ska rotera till våra insatsområden, information som i sig oftast inte är hemlig. Detta borde innebära att informationen som berör erfarenhet från de här insatserna borde bli delgiven långt tidigare än insatsutbildningen eller rekresan. Det finns också fog för att de erfarenheterna som dras vid internationella insatser inom en rad olika funktioner, skulle gagna den nationella organisationen och den dagliga verksamheten.

Genom att sprida informationen tidigare, och mer brett, kommer vi kunna nå längre i våra förberedelser inför insats. Personalen får tid och möjlighet att ta till sig informationen, bearbeta och tillämpa den vilket troligtvis kommer gynna tidsuttaget för utbildning och personalens välmående. Förbandet kommer kunna hitta en röd tråd och ta till sig ett arv som sträcker sig längre bak än föregående förband som dyker upp några veckor på Livgardet. Framförallt kommer vi kunna låta våra specialister att vara just specialister, oavsett om de är överfurirer, fanjunkare eller majorer, och därmed skapa den auktoritet vi säger oss vilja ha inom en rad inriktningar och funktioner.

Dela inläggetShare on Facebook
Facebook
Tweet about this on Twitter
Twitter