När Försvarsmakten övergick från ren värnplikt till kontrakterat försvar insåg man att det skulle innebära en rad utmaningar och förändringar. Därför genomfördes en studie 2010 med specialförbanden då det var de som hade erfarenhet av stående insatsförband. Intervjuerna resulterade i en erfarenhetsrapport 2011. Jag brukar gå tillbaka och läsa den lite av och till för att stämma av hur vi gör nu. Så här snart nio (9) år efter publicering och en återgång till värnplikt, samt en försvarsberedning som förespråkar en förändring i uppsättning mellan värnpliktig och anställd personal, är det nog dags att göra en check vart vi är och hur specialförbandens erfarenheter omhändertogs av Försvarsmakten i stort.

Vid en tillbakablick mot den inledande tiden vid specialförbanden är det enkelt att konstatera att en rad onödiga misstag begicks därför att beslut och koncept inledningsvis var starkt influerade av de erfarenheter som de inblandade hade från sin tid vid värnpliktsförband. Efter hand som tiden gick och insikterna växte om att det var omöjligt att bedriva verksamheten på samma sätt som vid värnpliktsförbanden har det varit nödvändigt att utveckla andra koncept för att möta verksamhetens och de anställdas behov. Allt detta är inte relevant för Försvarsmakten i sin helhet och en del saker är strikt verksamhetsrelaterade och därför ej överförbara till alla. Likväl finns en mängd områden inom vilka viktiga och relevanta erfarenheter föreligger.

Specialförbandens erfarenheter av stående insatsförband med anställd personal – Erfarenhetsanalys av INS ERF ANA

Syftet med erfarenhetsanalysen var att sprida de erfarenheter som specialförbanden hade dragit och dokumentera slutsatser utifrån dessa. Slutsatser som skulle vara applicerbara för Försvarsmaktens olika förband med anställda soldater. Dessa förband var tillika den primära målgruppen medan Försvarsmaktsledningen kom i tredje hand efter försvarsmaktens skolor och centra som har till uppgift att stödja de stående förbanden. Således går slutsatserna att tolka ur olika perspektiv, där vissa erfarenheter kanske varit lättare att implementera av Försvarsmaktsledningen än förbandsledningen.

Underlaget i sig bygger på en mängd intervjuer med olika befattningshavare inom specialförbandssystemet (SOF). Från enskilda operatörer till förbandschefer som alla varit verksamma under perioden från grundandet till 2010 när studien genomfördes. Därmed är det viktigt att poängtera att erfarenhetsunderlaget ska ses utifrån hur det var då när SOG var delat i två olika förband, SSG och SIG. Det betyder inte att läget är detsamma inom SOF idag gällande utmaningar eller liknande.

Intervjuerna genomfördes med stöd av ett
frågeformulär som utarbetats och strukturerats enligt följande tematiska områden:
• Rekrytering
• Utbildning
• Incitament för att få personalen att stanna
• Vidmakthållande av kvalitet och uthållighet
• Arbetsmiljö och ledarskap
• Arbetstid, ledighet, semester
• Stödfunktioner
• Anhörigstöd
• Infrastruktur
• Avveckling av personal
• Avslutande frågor: De tre viktigaste erfarenheterna

Specialförbandens erfarenheter av stående insatsförband med anställd personal – Erfarenhetsanalys av INS ERF ANA

Rekrytering

Intervjupersonerna poängterar vikten av en genomarbetad rekryteringsprocess som rekryterar rätt individer mot en fastställd kravprofil. Att tänka efter före vid rekrytering ses som ett sätt att undvika avhopp och därmed vakanser inom förbandet. Det går inte att rekrytera med bilder som inte överensstämmer med verkligheten då det istället riskerar att skapa förväntningar som inte kan uppfyllas. Det riskerar att leda till att fel personer rekryteras till förbandet från första början.

Försvarsmakten behöver på central nivå fastställa vilka operativa krav som skall ställas på insatsförbanden. Utifrån de operativa kraven och den erfarenhet som finns, behöver insatsförbanden själva identifiera vilket behov av stöd de har för att kunna rekrytera rätt individer. De krav som ställs på framtidens gruppchefer, soldater och sjömän måste vara relevanta samt förankrade i verksamheten och de operativa kraven. Eftersom personalen skall användas i insatser innebär detta troligen större fokus på personliga egenskaper än vad som varit fallet i uttagningen av värnpliktiga. De efterföljande rekryteringskampanjerna måste sedan vara ett stöd för insatsförbanden. Här finns dock en potentiell motsättning. Vad är det grundläggande syftet med rekryteringskampanjerna? Att få så många sökande som möjligt eller att få rätt personer som söker?

Slutsats rekrytering

Slutsatsen kring rekrytering kan stå för sig själv. Det krävs tydliga krav för att kunna rekrytera rätt individer. De här kraven kan även se helt annorlunda ut jämfört med kravprofilen för värnpliktiga, framförallt baserat på livserfarenhet och andra aspekter som sannolikt inte har större inverkan under en värnplikt. I intervjuerna framgick att det var framförallt personliga egenskaper i form av “värderingar, empati och kreativitet” som var viktiga. Beträffande fysisk förmåga uttrycktes det att ”mycket sitter i huvudet, fysisk förmåga är träningsbar”. För även om vi behöver ha en fortsatt lägsta nivå vad gäller fysisk prestation (exempelvis ur ett rent arbetsmiljöperspektiv), behöver vi också titta långsiktigt på hur den förmågan ska kunna upprätthållas utan att individer tvingas slut i förtid. Det vill säga, kraven ska vara relevanta för den befattning som individen ska komma att tjänstgöra i. Detta innebär också att kraven mycket väl kan förändras utifrån att befattningens art förändras.

Sett till de olika rekryteringskampanjer som genomförts genom åren, och den interna kritik som vädrats av och till, är det svårt att påstå att rekryteringen uteslutande har fokuserat på att “få rätt personer” att söka. Vilket i sig inte är konstigt då kampanjer i sig mäts utifrån mätbara värden som exponering, antal ansökningar och interaktioner. Just att få till ett högt antal sökande är återkommande i debatten kring rekrytering för såväl Försvarsmakten som Polismyndigheten. Resonemanget är oftast att fler sökande ökar sannolikheten för bra rekrytering. Vilket samtidigt förutsätter att alla som söker från första början är antagningsbara, vilket för polisutbildningen visat sig inte vara fallet.

Här kämpar Försvarsmakten fortfarande med att leverera en rättvisande bild, med ett tydligt budskap som även personalen kan känna igen sig i och stå bakom.

Utbildning

Det här är en av de större punkterna i erfarenhetsanalysen och behandlar flera underrubriker som planering, stöd och vakanser. Det är troligtvis även här som Försvarsmakten, och politiker, borde hörsammat mer av erfarenheterna för att undvika de utmaningar som Försvarsmakten står för nu när det är dags att växa.

Det tog mycket kraft för patrullchefer och andra att
planera utbildning. Till slut kände vi att vi kanske gör saker rätt, men gör vi rätt saker? Det var ohållbart.

Framförallt betonas att chefer måste öva med sina enheter och att detta i sig kräver dedikerade resurser som kan stödja utbildningsgången. För specialförbanden innebar detta en dedikerad utbildningsavdelning (då kallad Training wing) vars uppgift var att stödja enheterna vid utbildning och på så vis frigöra chefer från att fastna i utbildningsplanering och istället kunna delta i utbildningen själva.

Specialförbandens operativa krav kräver att personalen får tid att göra det de anställts för. Under en insats måste chefer och soldater vara både samövade och väl förberedda på sina uppgifter. För chefens del innebär detta att denne måste övas kontinuerligt, vilket i sin tur innebär att chefen inte hinner planera och administrera all utbildning själv. Med en utbildningsavdelning avlastas chefen och får möjlighet att övas själv. I ett större perspektiv får utbildningsavdelningen, som också kan ges ett visst uppföljningsansvar, funktionen att
tillse att de operativa kraven faktiskt uppfylls och att grundläggande förmågor upprätthålls genom en korrekt utformad utbildning och tillräckligt frekventa övningar.

Det hela sammankopplas med “operativa krav”. Chefer och soldater måste vara samövade inför insats, vilket kräver kontinuerlig övning för att skapa långsiktighet och en miljö där personalen stimuleras. I analysen poängteras också att insatsförband har en “oändlig tidshorisont”, vilket innebär att verksamheten kommer fortsätta rullande och att det inte finns ett tydligt slut såsom det fanns med de värnpliktiga. Även efter genomförd insats kommer personalen tillbaka och förväntas fortsätta upprätthålla kompetens. Allt detta faller då naturligt på ett utbildningsstöd som kan dels planera, dels tillse att tempot i utbildningen varken skenar iväg eller blir för låg.

En positiv sidoeffekt med utbildningsavdelningen blev, enligt de intervjuade, att personal som av olika anledningar inte kunde vara operativa kunde tjänstgöra inom utbildningsavdelningen under perioder. Den här typen av flexibilitet, vilket får anses symbolisera specialförband överlag, medger dels att personalen kan stanna kvar längre i organisationen. Dels att nya erfarenheter kontinuerligt förs in i utbildningsverksamheten som blir något av ett hjärta för förbandet.

Beroende på vilket typ av verksamhet som bedrivs finns säkerligen olika behov av stöd men för att en chef skall kunna övas med sin trupp krävs att chefen inte också behöver agera utbildare för truppen.

Slutsats utbildningsstöd

I slutsatsen poängteras det att även om stöd kan organiseras på olika sätt för att möta olika behov, är det ett behov som återfinns ner till kompaninivå och att det skulle bli svårt att leva upp till de behov av flexibilitet som behövs med anställd personal. Vad vi kan kallt konstatera idag är att Försvarsmakten gick i rakt motsatt riktning. Det utbildningsstöd som fanns avvecklades och enheterna själva förväntades stå för såväl planering av utbildning som genomförande. Detta i sin tur skapade en miljö som låste fast framförallt chefer i övningsplanering medans truppen lämnades att öva utan ordinarie chefer i mångt och mycket. Detta kan givetvis vara ett resultat av ekonomiska prioriteringar där Försvarsmakten försökte göra det bästa av situationen och att det har börjat ske förändringar där visst utbildningsstöd finns ute på förbanden. Men i stort är det fortfarande norm att förbanden själva får växeldra internt, alternativt att chefer fortsatt får planera och genomföra övningar utan att själva övas i större utsträckning. Med värnpliktens återinförande, och framförallt drastiska tillväxt, verkar det inom de närmsta åren vara omöjligt att skapa utrymme för utbildningsstöd för de stående förbanden då de resurserna kommer gå åt för att driva grundutbildning.

Chefen är också beroende av tillgängliga stödfunktioner, särskilt vad gäller utbildningsstödet. Många påpekar att chefen helt enkelt inte hinner både planera övningar och övas själv. Utan ett utbildningsstöd finns heller ingen flexibilitet i organisationen vilket gör att chefen saknar ett viktigt verktyg för att bemöta den enskildes behov av temporära arbetsuppgifter som inte kräver insatsberedskap

Förutsättningar för ett framgångsrikt ledarskap

Något som identifierades redan i rapporten, och som har identifierats flertalet gånger av såväl den civila akademin som internt av personalen är att verksamheten måste uppfattas som relevant och utvecklande. Även om soldater har en bortre anställningsgräns på åtta (8) år, innebär det i praktiken att kravet på personlig utveckling kommer behöva tillfredsställas under den här tiden. Insatser, utlandsövningar och övningar utanför närområdet identifieras samtliga som motiverande och kompetensbyggande åtgärder som får personalen att uppleva sig motiverade.

Vakanser

Även specialförbanden dras med vakanser. Det är en naturlig del av att ha anställd personal som har egna interna drivkrafter samt oundvikligt i en verksamhet som ställer krav på personalens förmåga. Precis som den ordinarie verksamheten i Försvarsmakten. Återinförandet av värnplikten är ett direkt resultat av det vakansläge som organisationen drogs med under längre tid, framförallt på väldigt nischade befattningar. Här är de intervjuade tydliga; vakanser är något som måste accepteras. Åsikten är att det inte går att ha 100% uppfyllnad över längre tid, och för att minska risken för vakanser på kritiska befattningar behövs det en flexibilitet som möjliggör dubbelbemanning. En annan lösning är att slå ihop enheter för att på så sätt tillse att det finns gripbara delar med fullständig kompetens. Men kanske viktigast av allt; chefen måste ha en kontinuerlig dialog med sin personal där det är så pass “högt i tak” att det går att diskutera om en individ är på väg att sluta, eller vill gå mot andra arbetsuppgifter.

En god personalplanering förutsätter att chefen har en hyfsad uppfattning om var personalen befinner sig i livet. Går det att förutse karriärväxlingar eller föräldraledigheter?

Infrastruktur

Det här är en punkt som är ständigt aktuell. Nämligen bristen på dimensionerad infrastruktur för den verksamhet som förbanden bedriver. Här betonar de intervjuade att det inte bara behövs förvaringsytor och utbildningsanordningar att tillgå utan även gemensamma utrymmen för officerare och soldater. Det avråds bestämt från separata mässar, matsalar och liknande då det riskerar att leda till en separering som bärs med till insatser.

Att chefer övar och umgås med de anställda ser de intervjuade som centralt också ur ett socialt perspektiv. Det gäller att inte skapa olika kulturer på förbandet med fysiskt åtskilda miljöer.

Slutsatsen är att infrastrukturen inom Försvarsmakten behövs ses över och att det inte går att underskatta vikten av att ge GSS “möjligheten att trivas på sin arbetsplats”. Vidare säger dokumentet att “det [är] rimligt att anta att skilda mässar, matsalar, parkeringsplatser med mera kommer att skapa subkulturer på insatsförbanden vilket kan visa sig får negativa effekter under en insats.” Därmed inte sagt att all subkultur är av ondo, snarare är det även rimligt att anta att vissa subkulturer kan stärka förbandsandan ytterligare. Det är däremot en svår avvägning och det finns en risk för ett “vi och dom”-tänk som även kan gå över till “vi mot dom”. Behovet för officerare att komma ifrån soldaterna (och vice versa) för att kunna diskutera vissa ämnen mer privat ska inte heller underskattas. Här har många förband gjort ett gediget arbete där soldater och officerare åtnjuter samma tillgång till olika lokaler och tillställningar.

Ledarskap

De operativa kraven, långsiktigheten och behovet av flexibilitet leder sammantaget till att ledarskapet förändras avsevärt jämfört med värnpliktsorganisationen. Specialförbanden strävar efter ett situationsanpassat och ärligt ledarskap, anpassat till erfarna och professionella soldater med helt andra krav och frågor än värnpliktiga

Att leda anställda soldater ställer ökade krav jämfört med värnpliktiga. Detta förefaller vara ett konsensus bland de som intervjuats. Chefen går från att vara en auktoritär gestalt där det går att upprätthålla en “illusion” till en ledare och kollega som måste kunna lyssna och motivera. Ledarskapet blir mer långsiktigt och kräver en förmåga att kunna möta kritiska frågor om verksamheten. Det kräver även att misstag lyfts öppet och att organisationen inte är dömande.

Erfarenheten är att kompetensen står i fokus – att vidmakthålla den var man än är i organisationen, och att vara uppdaterad och utbildad, samtidigt som misstag inte mörkas: ”Det gör inget att man ibland gör fel – det är så man blir duktig”.

Samtidigt poängteras att ledarskapet behöver rätt typ av stöd från verksamheten. Det är svårt för en chef att vara flexibel och möta personalens behov om denne samtidigt inte har rätt verktyg. Således knyts alla delar i rapporten kontinuerligt ihop där god rekrytering, infrastruktur, utbildningsstöd och incitament för att stanna alla är viktiga delar för att chefen ska kunna agera omgående i sin roll, vilket i förlängningen leder till att förbandet kan möta de operativa kraven.

Personalhantering

Den här rubriken finns inte i själva rapporten, däremot kommer jag använda den för att sammanfatta några delar som berör den vardagliga personalhanteringen såsom arbetstid, ledighet och lön. Punkter som samtliga avhandlas i rapporten under olika rubriker.

Arbetstid

Att specialförbanden har ett högt uttag av arbetstid och övningsdygn är sannolikt rätt självklart för de allra flesta. För att bli bra på det du ska göra behövs det mycket övning. Samtidigt skulle det vara ohållbart att hålla ett kontinuerligt högt tempo om man önskar att ha gripbar personal. För att skapa uthållighet krävs det att planeringen håller sig till de 40-timmars arbetsveckor som är standard. Detta för att hålla ett tempo som fungerar långsiktigt utan att bränna ut personalen.

Många upplever det som i grunden positivt med en reglerad arbetstid: ”arbetstidsregler kan fungera som ett bra skydd mot utbrändhet”. Samtidigt ställer det högre krav på att planera, pussla och vara kreativ jämfört med värnpliktssystemet. Man måste bland annat ”ha förståelse
för att folk måste hämta barn, vara föräldralediga o.s.v.” Flera av de intervjuade återkommer till att verksamheten måste genomföras över tid och enligt plan för att hålla budget.

Intressant är att man redan 2010 identifierat att övningsdygnen kan leda till orimligt mycket ledighet, och att det krävs planering för att tillse att dessa inte drar iväg. Därmed införde specialförbanden ett tak för hur många dygn som genererade ledighet. En slutsats som dras är att den lösningen som fanns då med övningsdygn var “problematisk” för förband med anställd personal och att kraven på hur och när ledigheten fick tas ut “rimmade illa” med de uppgifter som förbanden skulle lösa. En begränsning av ledighet och istället fokus på ekonomisk kompensation föreslogs. Med tanke på hur många gånger upplägget för övningsdygn förändrats sedan rapporten, med den respons som varit från personalen, har Försvarsmakten en bit kvar att vandra för att hitta ett optimalt system. Vissa enheter har separata avtal som möjliggör mer ekonomisk ersättning i utbyte mot att arbetsgivaren får mer flexibilitet i planering.

Det är viktigt, som en intervjuperson betonar, att
chefer på låg nivå har ett stort mandat att planera självständigt och att han/hon kan fokusera på att lösa ut uppgiften. Exakt hur det görs är mindre viktigt: ”Det behöver inte vara som i värnpliktssystemet. Alla behöver inte ställa upp fredag morgon och göra honnör bara för att det ska vara så.” Sammanfattningsvis betonas alltså att både planering och flexibilitet är viktigt: Planering eftersom övningsdygn och övertid är dyrt och flexibilitet för att personalen ska få sin vardag att gå ihop.

Löner

Lön och rimliga förmåner kommer alltid att vara faktorer för att få personalen att stanna i yrket. Ett premiesystem som lockar den tillfälliga personalen att stanna ytterliggare (sic!) några år kommer troligen att vara nödvändigt på sikt. En annan slutsats är att om Försvarsmakten vill attrahera rätt individer till soldatyrket kommer myndigheten att behöva värdera faktisk kompetens snarare än att sätta tarifflöner som inte tar hänsyn till individens bakgrund. Men ännu viktigare är förmodligen verksamhetens innehåll: Hög kvalitet på utbildning och övningar, att förbandet får åka på insats och att kamratandan är god är faktorer som sannolikt kommer att inverka på lusten att stanna kvar.

Texten ovanför kan stå för sig själv. Vad vi kan säga är att detta inte alls fått fäste i Försvarsmakten. Löner är i stort kopplade till respektive befattningsbox, vilket i sig är förståeligt för att lönesättningen inte ska skena iväg i förhållande till vad befattningen “producerar”. Samtidigt finns det fortsatt ett behov av att kunna värdera individens kompetens i högre utsträckning för att internt kunna särskilja mellan den som är ny på en befattning och den som tjänstgjort ett tag. Nu är det möjligt i teorin att göra detta genom att hänvisa till individens prestation. Däremot kräver det att prestationen presteras mer än den pliktskyldiga rals-förhandlingen varje år.

Avslutningsvis

När jag läser dokumentet slås jag av hur träffande många av erfarenheterna är för Försvarsmaktens verksamhet i stort. På flera punkter har specialförbanden identifierat de utmaningar det är att ha anställd personal och som Försvarsmakten hade att ta hand om i takt med att flera förband omvandlades till kontinuerligt tjänstgörande. Samtidigt förefaller det att Försvarsmakten inte haft tillräckligt med resurser för att omhänderta de här erfarenheterna och omvandla till handling utan har fått laga efter läge. Vilket troligtvis bidragit till att vi nu står med en infrastruktur som inte riktigt motsvarar kraven, en lönestruktur som inte verkar ta hänsyn till de som tjänstgjort över längre tid samt en verksamhet där våra chefer inte bara förväntas lösa planering av en mängd olika uppgifter, utan även genomdriva beslut som inte alltid är uppenbara varför de fattats. I stort saknar chefer de verktyg som krävs för att kunna handla flexibelt och därmed skapa en stimulerande miljö som personalen väljer att stanna i.

Erfarenhetsrapporten täcker fler ämnen än de som återgivits här. Att koka ner 29 sidor är svårt, framförallt när varje sida berör något högst viktigt och överförbart till dagens verksamhet. Jag rekommenderar därför att du läser dokumentet när du har en stund över på förbandet.

Specialförbandens erfarenheter av stående insatsförband – 16 130:51412