Taktisk.se

Din EOBUSARE i gryningen

Kategori: Allmänt Sida 2 av 4

Tankar kring mobilförbud vid övningar

Frågan om mobiltelefoner ska förbjudas under övningar eller ej, har återigen aktualiserats i och med ett inlägg där chefen för 42.pansarbataljonen annonserat att förbandet inte kommer tillåtas ha med sig mobiltelefoner under Våreld 19. Även P7 har utannonserat mobilförbud för deras deltagande.

I takt med att en mobiltelefon har blivit något var och en bär med sig, samt att fler och fler prylar ansluter sig till internet, har olika händelser uppmärksammat den säkerhetsproblematik detta medför.

Men till skillnad från Ryssland väljer Sverige inte att förbjuda personalen i Försvarsmakten från att vare sig vara aktiva på sociala medier eller ha tillgång till mobiltelefoner. Däremot har Försvarsmakten på olika håll börjat förbjuda mobiltelefoner under övningar. Men det tas inte emot med klang och jubel av personalen, och därför kommer det här inlägget lyfta lite tankar i ämnet.

Läs mer

Skydd går före verkan?

Ett genomgående tema under den stridstekniska utbildningen för mig har varit att verkan går före skydd. Det vill säga, du kan ha hittat det absolut bästa skyddet från motståndaren och hans vapensystem men det är bortkastat om du inte kan påverka densamme med dina system (det vill säga lösa din stridsuppgift). Detsamma gäller vid anfall med stridsflyg, inhämtning med sensorer eller logistik. Oftast är chefens vilja att påverka motståndaren i någon riktning och det är svårt att göra om alla sitter i en bunker i djupaste Norrland.

Att verkan går före skydd hamras in i såväl soldater som officerare, framförallt på våra offensiva markförband. Det märks under de olika övningarna som genomförs från grupp och uppåt i systemet. Vi har lyckats så pass bra under de senaste åren att plutonchefer och kompanichefer inte räds att splittra sina enheter för att slåss över större ytor. Det här medför givetvis en högre risktagning där chefen sannolikt kommer att förlora en grupp eller pluton för att uppnå ett högre mål. Just det är något undertecknad har diskuterat med andra officerare på diverse befälsrum, just hur vi kan behöva anpassa vår strid för att kunna möta en numerärt överlägsen motståndare där syftet gått från att slå motståndaren till att större utsträckning binda, fördröja och störa.

Men det här inlägget ska inte handla om utveckling av taktik och stridsteknik, utan snarare hur vi stundtals inte övar på det sättet vi sedan genomför skarp verksamhet. Med skarp verksamhet menar jag i det här fallet internationell verksamhet. För när det kommer till verksamhet i ett insatsområde verkar motivationen till att ta risker minska drastiskt.

Hemma i Sverige under övningar med en internationell kontext, alternativt under övningar inför insats, framstår det som att chefer generellt är villiga att ta risker. Att skicka en svartomgång eller enstaka grupper för att lösa uppgifter långt ifrån egna förband verkar inte vara några problem. Behovet av ”enablers” verkar inte alltid föreligga och man nöjer sig med de resurser man har tillhanda. Märk väl att jag inte pratar om att öva inför det stora nationella kriget, utan för internationella insatser.

Men när förbandet befinner sig i insatsområdet råder en kultur som står i stark kontrast till hur förbandet övade hemma. Plötsligt är det för riskfyllt att genomföra viss verksamhet, framförallt inte om understödd från en rad olika funktioner finns gripbara. Det är som om att det blev på riktigt och allt risktagande behöver vägas på guldvåg.

Antingen övar vi felaktigt hemma, eller finns det ett behov av att påtala för chefer att de håller igen och låter den upplevda riskhanteringen ta ut för stora svängar.

Mot slutet av insatsen i Afghanistan växte inte sällan truppbidraget när “enklare” verksamhet, exempelvis samverkan, skulle genomföras. Under FS-missionerna myntades uttrycket “enablers”. Det här var ett vitt begrepp som kunde innefatta allt från TACP och IEDD till sjukvårdsresurser och MP. Alla med sina egna fordonssystem. Det vill säga, en patrull som från början innefattade två (2) till tre (3) fordon kunde ganska snabbt svälla till 14 fordon för att skapa handlingsalternativ om något mot förmodan skulle hända. Men istället har vi skapat ett betydligt större mål som motståndaren i det insatsområdet inte hade några betänkligheter att slå mot. Har vi då lurat oss själva att ta större risker i tron om att vi gjort det motsatta?

Jag tycker mig se samma tankebanor under den pågående Mali-insatsen, om än inte lika märkbar för verksamheten i närheten av Timbuktu-stad.

Framförallt förefaller det att chefer behöver släppa kontrollbegäret över detaljer. Vi kan inte säga att vi övar och är förberedda för strid, och samtidigt tycka att det är rimligt att det krävs stridspar för att ge sig ut i det löpspår som finns innanför den stora campen, men utanför den egna. Någonstans lindar vi in det i en falsk trygghet om att det är säkrare innanför våra egna väggar, och att ett stridspar på löprunda kommer minska skadan om något händer.

Samtidigt visar vi upp tendenser på det motsatta. Förbanden ärver diverse avsteg från SäkR mellan varje rotation. Det vill säga att föregående chef har fattat ett beslut om avsteg från de säkerhetsbestämmelser som denna anser förhindrar verksamheten. Det kan vara förvaring av vapen, riskavstånd för skjutning med olika vapensystem och när vapensystem får vara laddade. Detta skulle kunna tolkas som att vi har ett säkerhetsreglemente som inte alls ”gäller i krig” eftersom vi redan i ett insatsområde har noterat att vissa regler inte fungerar.

Det förefaller därmed vara uppochnervända världen när ett förband lämnar Sverige. Det som hemmavid är oacceptabla risker blir acceptabla utomlands, och vice versa.

Går verkan före skydd som vi vill påskina, eller är det egentligen att skydd går före verkan eftersom vi inte kan se värdet av den verkan som annars kunde ske? Har vi en aversion mot risk eftersom vi inte tror på uppgiften, för att vi fått direktiv om att det inte är acceptabelt med visst risktagande eller är vi omedvetna om vår aversion mot risker? Möjligtvis är det en kombination av alla tre. Vi kanske inte är helt övertygade om att kunna skapa stabilitet i ett insatsområde ju längre in i insatsen vi kommer. Vid minst en insats (Bosnien[1]) har det kommunicerats tydligt hemifrån att risk för dödsfall och skador inte är acceptabla (detsamma ska ha gällt för Norge under deras insats i Afghanistan[2]). Genom att fatta vissa beslut som i sin tur inte slutar i kroppsskada kan vi förledas att dra som slutsats att det är rätt typ av beslut att fattas (det motsatta gäller även att ett beslut som orsakar kroppsskada eller död kan anses vara felaktigt).

Missförstå mig rätt här, jag menar inte att det inte förkommer riskfylld verksamhet i våra insatsområden. Det gör det varje dag, och chefer på varje nivå får fatta beslut som mycket väl kan innebära en förhöjd risk för liv och lem. Jag är även medveten om att i försvaret av Sverige kommer chefer (och underställda) sannolikt vara mer benägna att ta större risker för att försvara svenskt territorium. Det jag däremot försöker lyfta fram är att skillnaderna mellan hur vi övar hemma, och hur vi sedan genomför verksamhet i ett insatsområde stundtals blir väldigt stora. Och att vi därmed riskerar att skapa förväntningar på oss själva som vi inte kommer kunna leva upp till vilket kan få konsekvenser, inte minst för förbandets moral.


[1] https://www.aftonbladet.se/nyheter/kolumnister/a/zL6aBw/visselblasare-ska-bli-hyllade

[2] Torunn Laugen Haaland (2016) The Limits to Learning in Military Operations: Bottom-up Adaptation in the Norwegian Army in Northern Afghanistan, 2007–2012, Journal of Strategic Studies, 39:7, 999-1022, DOI: 10.1080/01402390.2016.1202823

Funktion eller form – vad är viktigast och när?

Försvarsmakten som organisation är ytterst konservativ. Det tar tid att genomföra förändringar, framförallt för att det kollektiva minnet “om hur det var förr” finns kvar länge i de högre nivåerna. Detta har sina för- och nackdelar givetvis och kan vara det som ibland räddar Försvarsmakten att ta för tvära svängar när förändringens vindar blåser.

Ytterst beror detta på personalen. Det är personalens inneboende åsikter som i grunden möjliggör, eller förhindrar, förändringar. Det vill säga, när vi kritiserar att det tar för lång tid att införa ny utrustning eller att nuvarande reglementen inte taktar med verkligheten, är det i grunden oss själva vi kritiserar. För varje individ som vill införa en stridsskjorta och anser att detta är viktigt, går det antagligen att hitta någon som inte delar den åsikten. Beroende på vem av dessa individer som sitter på en beslutsfattande befattningen blir utfallet därefter.

Den halvt skämtsamma undersökningen om fältskjortans vara eller icke-vara under fältjacka 90 lätt (tack till följaren som uppmanade till undersökningen) visar på hur en till synes enkel fråga kan agera vattendelare för en organisation. För aldrig förr har jag mottagit så många meddelanden med åsikter om fenomenet som nu. Inte heller har det varit så många (över 1100st) som deltagit i en omröstning.

Därför tar jag mig tiden att skriva det här inlägget, för att delge hur jag ser på frågan och hur jag resonerar kring vissa starkt traditionella uppfattningar som återfinns när de gäller bärande av uniform till vardags.

Läs mer

Suboptimerande småpåvar

I samhället och inom Försvarsmakten brukar begreppet “småpåve” florera av och till. Begreppet används för att beskriva chefer på lägre nivåer som inte sällan ansvarar för små specifika, och framförallt kritiska verksamhetsfunktioner. Begreppet har bland annat vädrats kring försvarsmaktens regelverk gällande framförande av personbil och minibuss. Dessa individer har en förmåga att påverka beslut i en riktning som är fördelaktiga för dem själva och deras egna funktion, inte sällan utan att ta hänsyn till övriga som också påverkas. En “småpåve” kan effektivt döda en hel planeringsprocess om det saknas en stark chef som kan backa upp en order med mandat från regelverk eller högre chef.

småpåve
små`påve subst. ~n småpåvar
ORDLED: små–påv-en
• (auktoritär) makthavare på lägre nivå {→pamp 1} ⟨nedsätt.⟩: en av småpåvarna i kommunen

Nationalencyklopedin

Suboptimering är inget unikt för Försvarsmaktens verksamhet. De flesta kan antagligen känna igen sig i att fastna på en detaljnivå, vilket slukar stora mängder tid och fokus från lösandet av ett projekt. I en organisation som rekryterar en hel del “perfektionister” är det inte konstigt att det återfinns personal på samtliga nivåer som har en tendens att zooma in på detaljer och tappa helhetsbilden. Det kan vara en överarbetad skjutövning eller ett grafiskt tilltalande bildspel.

suʹboptimering, term inom optimeringsteori som innebär att man riskerar att få en lösning som inte är den bästa tänkbara när man försöker dela upp ett komplicerat problem i hanterbara bitar. I företagsekonomi används termen för att ange att en avdelning vid försök att nå bästa möjliga resultat (optimering) för den egna enheten bidrar till ett dåligt totalresultat för företaget. Genom att kostnaderna för lagret minimeras riskerar t.ex. företaget att gå miste om försäljningsinkomster.

nationalencyklopedin

En utmaning för verksamheten är när dessa två fenomen förkroppsligas i en eller flera individer på en enhet. Framförallt om dessa individer återfinns på en beslutsfattande nivå, exempelvis i en stab. Där är dessa individer som farligast där de effektivt kan stoppa upp beslut- eller planeringsprocesser för ett helt förband, vilket i slutändan kommer drabba officerare och soldater längst ner i organisationen.

Anledningen till att det slår mot underställd trupp är att de här individerna, genom att påverka beslutsprocessen, skapar en order som är så pass detaljerad att den antingen blir ytterst svår att följa och leva upp till, eller direkt hämmar underställd chefs möjlighet till uppdragstaktik och att själva leda sin verksamhet. Därmed hämmas den “krigslist” vi säger oss vilja fostra. Vidare har deras förmåga att stanna upp processen i ett planeringsstadie en direkt negativ inverkan på tidsuttaget för truppen att hinna bryta ner och verkställa mottagen order. Tredjedelsprincipen frångås alltså.

Min uppfattning i frågan är att småpåvarnas och suboptimeringens välde inom olika verksamheter beror på otydligheter i syfte och målsättningar från högre ledning (förutom rena tillkortakommanden i personligheter). När det blir oklart vad chefen vill åstadkomma med exempelvis en övning, lämnar det utrymme för individer att enbart fokusera på sin pusselbit och försöka optimera verksamheten utifrån den lilla delen utan att se till helheten eller kollektivet. Eftersom det inte finns någon målsättning att samla samtliga beslutsfattare kring, tillåts de att härja fritt utifrån egna premisser helt enkelt.

På våra olika officers- och gruppchefsutbildningar lägger vi som organisation ner otaliga arbetstimmar för att lära ut olika metoder för effektiv planering och ordergivning. Utformade för det vi kallar “krigets krav”. Det är fyrfältare, planering under tidspress (PUT), minnesramsor likt OBO och IGU eller drill av 5-punktsordrar. Vi har handböcker som beskriver metodik för ledning och planering av verksamhet. Vi lär oss att övnings-pm ska ha ett tydligt mål, syfte och krav för att godkännas. Lektionerna ute på landets olika försvarsmaktsskolor börjar med att definiera syftet till lektionen, vad målsättningen är och vilka krav som ställs på kadetten. Med andra ord, vi programmeras direkt hur vi ska göra för att skapa tydlighet och var vi ska leta för att hitta målsättningar att applicera på vår egna verksamhet.

Men något händer när kadetten examineras och kommer ut till förbandet. Den tidigare upplevda tydligheten försvinner och byts ut mot en diffus verklighet där mål, syften och krav för övningar blir otydliga och något som mest ska bockas av under genomgången. Det blir textstycken som skummas igenom i jakt på vilka faktiska uppgifter som just din enhet ska lösa. Redan där börjar vi sakta glida ifrån tre pelare som annars kan guida oss rätt.

Samtidigt hamnar officerare allt oftare i tidsnöd där för många tilldelade uppgifter i kombination med administrativa bördor tar dyrbar planeringstid ifrån befäl på samtliga nivåer. När tidsnöden uppstår börjar individer gena i kurvorna. Inlärd planeringsmetodik glöms bort och orderproducering blir i slutändan ett ostrukturerat arbete där chefen skriver från huvudet och riskerar att baka in för mycket detaljer vilket i sin tur hämmar underställda vid lösande av uppgift.

Det går absolut att hävda att detta inte är ett problem, eftersom det sker på de absolut lägsta nivåerna som grupp och pluton. Det går att stävja med tydliga ordrar från högre nivå. Problemet är däremot att de som anammat den här “metoden” på lägre nivå, tar med sig den för varje steg upp de tar i karriärstrappan. Det vill säga, mellan examination och en högre utbildning (HOP eller HSOU), har vi officerare som i allra högsta grad påverkar vår operativa effekt genom att omedvetet skapa de förutsättningar som krävs för att suboptimerande småpåvar ska kunna frodas.

Kontentan är att om vi fortsätter förledas bort från de metoder vi lär oss på våra militära skolor, kommer vi även att fortsätta fostra framtida chefer i skriva undermåliga målsättningar som har en negativ inverkan på verksamheten. Även om användandet av en specifik metod aldrig ska vara målet, behöver vi samtidigt inse att metoderna finns där för att stödja oss. Inte för att fylla ut utbildningstiden på MHS.

Vapendirektivet, magasin och Försvarsmakten

Vapendirektivet har varit på tapeten av och till från 2017. Direktivet i sig baseras på lagstiftning från EU, vilket Sverige som medlemsland är förbundet att införa som nationell lag. Det här inlägget kommer inte behandla lagens vara eller icke-vara. Inte heller kommer inlägget att föra någon argumentation för användandet av egeninköpta magasin (framförallt PMAG). Istället kommer vi att fokusera på verkligheten, att personal använder PMAG i allt större utsträckning.

Undertecknad har ingen juridisk utbildning och gör därmed inget anspråk på att korrekt kunna tolka lagtexter. Större delen av texten vilar på regeringens förtydliganden i fri text. Målet är inte att göra en höna av en fjäder, utan snarare att klargöra vad lagen säger.

Med hjälp av skärmdumpar från regeringens förslag på lagändringar kommer inlägget sammanfatta vad som eventuellt kan komma att påverka försvarsmaktspersonal. Direktivet ligger i propositionsfasen och kommer i ett senare skede att röstas om i riksdagen. Målet för regeringen är att den nya lagen ska träda i kraft 1 augusti 2019.

Läs mer

Vi står för människors lika rättigheter, inte lika värde

Under flera år har Försvarsmakten stått i fronten för kampen för människors rätt till frihet i olika former. När nuvarande överbefälhavare Micael Bydén tillträde infördes valspråket ” Vi försvarar Sverige, landets intressen, vår frihet och rätt att leva som vi själva väljer”, vilket med all tydlighet signalerar Försvarsmaktens uppgift i samhället.

Under sannolikt lika lång tid, om inte längre, har samhället i stort argumenterat kring begreppet människors lika värde. Även om det framförs kritik mot uttrycket har det inte hindrat uttrycket för att bli ett kraftigt slagträ i den politiska debatten. Uttrycket har dragits till sin spets när t o m människors monetära värde räknats ut, vilket ger upphov till olika infallsvinklar för diskussion.

Däremot är det inte människors monetära värde jag vill diskutera med det här inlägget utan snarare om Försvarsmakten verkligen kan sägas vara en garant för människors lika värde, eller om vi egentligen menar att vi står för människors lika rättigheter. Det kan tyckas vara ett trivialt ämne, jag kommer förklara varför jag tycker att det är viktigt att Försvarsmakten ändrar från “lika värde” till “lika rättigheter”.

Försvarsmaktens värdegrund är inte bara ett dokument som finns för att blidka samhället och politiker. Det är en kodex som återkommer i prestationsvärderingar där officeren eller soldaten betygssätts (något som senare resulterar i ett påslag på lönen). Det är bestämmelser som styr personalens agerande och som mycket väl kan leda till chefssamtal om personen inte anses följa värdegrunden.

Försvarsmakten är en strikt hierarkisk organisation. Verksamheten vilar på att det finns chefer och underordnande som förhåller sig till vissa regler. Regler som enbart fungerar för att alla involverade accepterar dem. Exempelvis att äldre och mer erfarna soldater ska lyda order från en yngre och oerfaren officer. Även om det finns undantag är den här maktrelationen central, och något militära debattörer återkommer till med jämna mellanrum i diskussion kring militär disciplin och ledarskap.

I våra manualer, handböcker och reglementen framgår det tydligt att chefen leder verksamheten, delegerar uppgifter och har det övergripandet ansvaret. Detta innebär även att chefen i sig blir en nyckelroll som är värdefull ur ett stridstekniskt och taktiskt perspektiv. Den här klassificeringen återkommer hela vägen upp till den högsta ledningen (även civilt om vi tittar på successionsordning för den politiska makten). Vi återfinner även en gradering när det gäller olika personalkategorier, exempelvis har stridspiloter sedan kalla krigets dagar varit en skyddsvärd resurs.

Med det här i åtanke blir det snabbt märkligt att prata om att Försvarsmakten står för människors lika värde, när vi som organisation tydligt rangordnar människor efter deras befattning. Fallskärmsjägaren är inte lika värdefull för organisationen som besättningen som flyger transportplanet. Försvarsmakten är inte på något sätt unik i världen. Det här är ett återkommande tema världen över som är mer eller mindre tydligt kommunicerad. Och det är något som personalen fostras i dagligen och bör vara medveten om.

Detta ska däremot inte likställas med att vi som organisation kommer kasta bort människoliv enbart för att de tillhör en viss kategori. Vi som organisation kommer fortfarande värdera risker och anstränga oss för att alla ska ta sig levande hem från exempelvis en insats. Däremot kommer befattningsfaktorn ligga i bakgrunden.

Jag anser att det här perspektivet behöver lyftas och finnas med när personal intervjuas inför nya befattningar, även under mönstringsförfarandet. Istället för att vi slentrianmässigt slänger oss med begrepp där vi förväntar oss standardsvar behöver vi lyfta diskussionen om vad det är vi står för, och hur vi som organisation praktiskt uppnår det. Om vi nu verkligen anser att alla människor är lika värda (monetärt eller strategiskt) behöver vi se över organisationen och hur vi bedriver verksamheten. Annars är det dags att ändra budskapet vi kommunicerar och bli mer ärliga med hur vår verklighet ser ut.

Försvarsmaktens jämställdhetsarbete är just nu kontraproduktivt

I en tid då diskussioner om könsroller, manligt och kvinnligt samt strukturer har blivit allt vanligare ute i samhället har även Förvarsmakten blivit synad i sömmarna. Uppropet #givaktochbitihop fick snabbt gehör hos den högre försvarsmaktsledningen och chefer på flera nivåer började avkrävas lösningar på de trakasserier som återberättades i media. För en del kom det som en käftsmäll att Försvarsmakten, en myndighet som ansetts ligga i framkant i jämställdhetsarbetet med nätverk för kvinnor, som upprättat ett gendercentrum och som öppet kommunicerar alla människors lika värde, inte lyckats att stävja sexuella trakasserier och övergrepp. Något som lyfts fram i de senaste numren av Försvarets Forum och Officerstidning där det återigen framförs kritik mot att det inte sker tillräcklig förändring som syns statistiskt.

Läs mer

Försvarsmaktens lönepolitik – del 1

Försvarsmaktens lönepolitik, eller brist utav, är ett ständigt återkommande ämne. Framförallt dyker det upp när det är dags för den årliga avtalscirkusen där arbetstagarorganisationer och arbetsgivare försöker enas om vad personalens arbete är värt. För Försvarsmaktens del ligger fokus inte sällan på ingångslöner för soldater och officerare. Inte sällan brukar soldaters löner jämföras med vad personalen på olika hamburgerkedjor, eller nu senast där piloters ingångslöner jämfördes med de arvoden som riksdagspolitiker erhåller. Jag kommer behandla det i särskild ordning i senare inlägg, inledningsvis kommer jag fokusera på vad Försvarsmaktens egna dokumentation säger (Handbok Personaltjänst 2018 och FM Personalinstruktion 2018-2), varvat med det jag observerat och upplevt i den cirkus som är lönerevision och löner.

Tanken var inledningsvis ett inlägg i ämnet, men det sprang snabbt iväg och det kommer bli en inläggsserie som kommer lyfta olika aspekter kring lönesättning, lönerevision och löner kopplade till byta mellan förband.

Genom att utnyttja potentialen i lönebildningen genererar Försvarsmakten verksamhetsnytta genom en mer kostnadseffektiv användning av arbetskraften. Omvänt kan en bristfällig lönebildning betyda onödigt höga arbetskraftskostnader som negativt påverkar myndighetens knappa resurser och därigenom sämre måluppfyllelse i verksamheten. Detta måste varje arbetsgivarföreträdare (chef) ta hänsyn till inför varje beslut som påverkar en arbetstagares lön.

FM Persi 2018-2

Läs mer

Vinn en bok – Ett halvt år, ett helt liv

Tävlingen är avgjord. De svaren på frågorna presenteras nedan.

Under vilken insats myntades uttrycket “För uppgiften krävs en indisk bataljon, ett irländskt kompani eller en svensk pluton“?

Svar: Kongo. Flera källor uppger att citatet uppstått i Kongo, närmare bestämt i Elizabethville. Däremot har citatet inte kunnat tillskrivas någon person.

Överste 1. Ulf Henricsson var chef för BA01 i Bosnien och har blivit känd för sin raka attityd och en rad olika beslut som satte den svenska enheten på kartan. Men vad fick han för smeknamn?

Svar: Sheriffen i Vares. Efter sitt bestämda uppträdande vid checkpoints och under förhandlingarna med de olika krigsherrarna i insatsområdet blev Överste Ulf Henricsson känd som “Sheriffen i Vares”.

Militärhögskolan i Halmstad genomför årligen en fältresa till Bosnien där kadetterna går i fotspåren av kriget och vad de svenska enheterna upplevde. Men hur många gånger har den här resan genomförts?

Svar: 13. I en artikel från MHS H resa till Bosnien redogör Mj Bylund för att skolan genomfört resan 13 gånger.

Försvarsmakten har skickat sin personal på internationella uppdrag sedan 1956. Just nu pågår det insatser i bland annat Irak, Kongo-Kinshasa och Centralafrikanska republiken. Men för vilken insats är Force Commandern numera svensk?

Svar: MINUSMA. Sensommaren 2018 utsågs Generallöjtnant Gyllensporre till Force Commander för MINUSMA. Detta innebär att det numera är en svensk som är chef för den militära delen av FN-insatsen i Mali. Sedan tidigare är även chefen för sektor Väst svensk, Brigadgeneral Andersson.

Sedan 1990 har över 26000 svenskar genomfört internationell insats för Försvarsmakten. Hur många tjänstgör just nu internationellt enligt Försvarsmakten (31 oktober 2018)?

Svar: 409. I oktober var det 409 svenskar som tjänstgjorde utomlands för Försvarsmakten. I siffror från november är den siffran numera 462st.

Din kunskap är bortkastad om den inte kommer fler tillgodo

Sedan dokumentet “analysområde PROD F6 – implementering av trebefälsystemet i Försvarsmaktens organisation” publicerades med tidslinjaler för officerare och specialistofficerare, har det ventilerats en del missnöje om tidsaspekterna. Det vill säga det antal år en officer behöver tjänstgöra för att bli kapten kontra hur många år en specialistofficer behöver tjänstgöra för att bli fanjunkare. Individer som hamnade “på fel sida” av beslutet och därmed gick miste om en befordran var inte sena på att hävda att tidsuttaget för att ta ett steg upp på stegen var orimligt. Men väldigt sällan hörs däremot reflekterande över vad som gömmer sig bakom antalet tjänstgöringsår.

I exemplet med en förstesergeant som vill bli fanjunkare är tidsuttaget efter examen åtta (8) till nio (9) år. Detta kan tyckas vara en väldigt lång tidsrymd för den enskilde, framförallt eftersom grad är sammanlänkad med lön. Men om vi tittar på den generiska utvecklingsplanen ser vi att personen ska verka som lärare på någon av Försvarsmaktens stridsskolor (MSS, SSS, LSS), detta fyra (4) år efter examen. För den taktiska officeren ser tidsplanen ungefär likadan ut. fyra (4) till fem (5) år efter examen ska personen ha innehaft en befattning som lärare innan nästa steg. Det är viktigt att trycka på att detta inte innefattar intern utbildning på förbandet utan fokuserar på externa uppdrag.

För vissa förband sker detta naturligt då de har stående bemanningsuppdrag till de olika skolorna, eller för den delen har personal med instruktörskompetens som efterfrågas av skolorna vid jämna mellanrum. För andra förband däremot kan detta bli en tuff nöt att knäcka under de kommande åren för att bereda personalen möjlighet att uppfylla kravet.

Oavsett kategori är officeren en förmedlare av kunskap. Det kan vara till en rekryt som nyligen rykt in, en nyligen utexaminerad kadett eller en erfaren kollega som saknar kunskap inom ett visst ämne. Alla dessa tre kategorier kräver att officeren kan paketera kunskapen och förmedla informationen på ett sådant sätt att mottagaren kan förstå och omvandla det till handling. Officeren (och dennes pedagogiska förmåga) är en viktig del i att förse Försvarsmakten med korrekt utbildad personal och att det inte uppstår ett kunskapstapp den dagen officeren försvinner.

I fredstid har det varit mycket fokus på att behålla personal utifrån att kompetens försvinner ut ur organisationen. Detta har i sin tur lett till att individer använder det för att göra sig oumbärliga inom ett specifikt område i tron om att de kommer få behålla sina jobb. Tanken i sig är logisk och fungerar säkerligen väl för människor ute på den civila arbetsmarknaden. Däremot i en organisation vars verksamhet även ska fungera i krig är det direkt kontraproduktivt. I en slimmad organisation, som Försvarsmakten har blivit, fungerar det inte att all kunskap är centraliserad till ett fåtal individer. Det kan få förödande konsekvenser om dessa försvinner i ett krig, exempelvis genom att bli utslagna av motståndaren. Vi har redan identifierat den här utmaningen när det gäller ledarskapet, vilket inte bara innebär att vi har en chef och en ställföreträdare, utan även att varje soldat ska veta uppgiften två nivåer upp samt chefens målbild. Allt detta för att kunna ta initiativ och agera i rätt riktning även när ingen chef finns tillgänglig att leda. Därför är det viktigt att officeren under fredstid överfört sin kunskap till sina underställda och därmed tagit ansvar för deras förmåga.

När officerare emellan pratar om karriären (även med utländska officerare) görs jämförelserna i tid. “Hur lång tid tog det innan du blev X?” eller “Jag har tjänstgjort i Y år, det borde vara dags för mig att bli befordrad!” yttras med jämna mellanrum. Vilket inte är helt oväntat då tid i det här sammanhanget inte är abstrakt och det är lätt att mäta. Samtidigt bidrar mållåsningen på tid att vi missar det som är viktigt, nämligen den erfarenhet och kunskap som ackumuleras inom tidsperioden. Om du suttit på samma befattning under åtta (8) år utan att under den här perioden varit instruktör eller lärare inom ämnet, då har du troligen blivit väldigt duktig på det du gör men inte bidragit till att Försvarsmakten i sin helhet blivit vassare. Jämfört med din kollega som enbart hunnit tjänstgöra i sex (6) år men på den tiden även hunnit vara lärare för en utbildningskull inom funktionsämnet. För att uttrycka det i aktietermer, din kollega har gett avkastning på den långsiktiga investering Försvarsmakten gjort. Därmed kommer firman vara mer benägen att fortsätta att investera i den individen i hopp om fortsatt avkastning (produktion av fler specialister).

För att detta ska fungera krävs det inte bara att individen rannsakar sig själv och söker upp de möjligheter som finns för att bidra. Det kräver även att Försvarsmakten erbjuder möjligheter för officerare att lösa ut den här typen av lärarbefattningar. En ökad rotation på instruktörer och lärare på skolorna skulle kunna bidra till att förhindra att lärare fastnar på en skola under flera år och tappar kontakten med förbandsverksamheten.

Istället för att räkna år du har tjänstgjort och jämföra det med andra, titta på vad du har genomfört i jämförelse och se ifall det saknas någon komponent för att gå vidare. Sätt upp ett mål samt anmäl till din chef vad du vill genomföra och hur. Ingen chef kommer befordra dig bara för att du suttit lugnt i båten under flera år.

Drivs med WordPress & Tema av Anders Norén