Diskussionen kring långsamma processer, ansvar och kultur har fått fart igen under julen. Major Håkan Silverup gav sig upp på scenen och ansåg dels att det inte enbart är chefer som inte vill förändra saker som är problemet, dels att diskussionen i sig fokuserar på fel saker då den istället för ”varför händer inget?” borde fokusera på ”var i kedjan tappar vi tid och varför?”. Ett påstående i artikeln var även att ju snabbare vi behöver arbete, ju mer osäkert blir det och därmed kommer det oundvikligen krävas mer kontroll. Bland annat för att förvaltningslogiken (dvs våra lagar och förordningar) kräver det. Som svar på artikeln skrev sedan Kapten Andreas Braw en replik där han ifrågasatte såväl påståendet om mer kontroll som att chefer skulle vara ansvarsfria i frågan. Han anser att det hela kan kokas ner till ett medvetet val där vi i organisationen väljer att exempelvis fullfölja vissa processer. Således bär chefer ansvaret i första hand.

Min åsikt i frågan är att båda har rätt och att de argument som framförs har validitet, fast olika mycket beroende på vilken nivå och vilken process vi diskuterar. För vi har förvaltningsmässiga krav som gör att vi inte, åtminstone inte utan att det riskerar konsekvenser för statstjänstemannen (dvs officeren) eller myndigheten, kan agera såsom vi själva önskar. Samtidigt är lagar och förordningar öppna för, i viss mån, tolkning där tolkningen påverkas av det aktuella samhällsklimatet och tidigare historia. Inte heller alla processer som kritiseras är styrda av lagar utan regleras internt eftersom vi som organisation har gjort ett val en gång i tiden om hur saker ska genomföras. Så beroende på om vi kritiserar processen kring exempelvis ansökningar till Högre officersprogrammet (HOP), flygande av drönare under militär övning eller köp av regnställ kan ansvaret ligga på olika platser vilket inte alltid gör det lättöverskådligt vem som bär på vilket ansvar. Det brukar trots allt heta att delat ansvar är inget ansvar.

Att säga att högre hastighet ställer högre krav på kontroll kan liknas med att köra snabbt. Även om det uppfattas som att det går rakt fram hela tiden behövs det oftast kontinuerliga mikrokorrigeringar jämfört med när det går långsamt och antalet korrigeringar kan nedgå samt bli större i utfall. Helt enkelt för att felutfallet blir mindre när det går långsamt i jämförelse med när det går fort. Jag kan förstå Silverups argument utifrån förvaltningslogiken och det politiska spel som ligger ovanpå allting. Det vill säga att i slutändan vill ingen stå och ta ansvar för att man hamnade i diket när tempot drevs upp. Det är med det sagt ingen naturlag utan faller tillbaka på det mänskliga samspelet och hur vi påverkar varandra i kollektivet. Behovet av kontroll kan således mycket väl bero på att vi i Sverige bär tyngden av det höga förtroendet som alltjämt finns för offentlig förvaltning. Jag tror också att det fenomenet gäller på samtliga nivåer inom organisationen. ”jag tar mitt ansvar för Försvarsmaktens anseende”.

Silverup önskar flytta fokus från personen till systemet genom att flytta fokus från tiden till att förstå var det skiter sig. Vilket jag fullt ut stödjer, samtidigt motsäger det i sig inte att det mynnar ut i att det tar stopp på grund av en individ. För även att vi förutsätter att alla vill göra ett bra jobb, och att ingen är dum i huvudet kommer vi förr eller senare hamna i att det är en individ, en chef, som fattat ett beslut som fått en process att avstanna eller att dra ut på tiden. Det här är jag håller med Braw i att vi är produkter av den miljö vi vuxit upp” i. Organisationen har lärt oss vad som är ”initiativ i rätt riktning” och vad som ”går eller inte går”. Den formen av betingning kan vi inte slå oss fria från över en natt för att överbefälhavaren eller försvarsministern säger det i några tal. På samma sätt måste vi förstå hur vi människor fungerar när det kommer till kunskap, i synnerhet i Försvarsmakten. Hur ofta plockar vi upp våra styrande dokument för att kolla om det vi tror oss veta fortfarande gäller? När blev vi medvetandegjorda om en förändring i gällande föreskrifter senast? Har du följt den här sidan under en längre tid är du antagligen medveten om att den interna kommunikationen är bristfällig vad gäller förändringar och nya riktlinjer vad gäller utbildning eller liknande. Således kan även vissa processer som kritiseras för att vara långsamma, förändrats utan att det uppmärksammats längst ner i organisationen. På samma sätt kan mandat ha flyttats nedåt utan att samtliga ledningsnivåer blivit uppmärksammade på det.

Vad gäller processer i sig är de inte fysiska maskiner som avstannar när en kugge slutar snurra. För även om Braw tidigare gett exempel på hur han helt enkelt struntat i att följa vissa processer utan konsekvens, innebär det inte att alla andra i processkedjan gjort detsamma. Det kan likväl vara på det sättet att nästa individ i kedjan fyllt upp informationsluckan eller på annat sätt täckt upp för att information uteblivit. Således uteblir det en synbar konsekvens då systemet på olika nivåer är självreglerande och den externa granskningen är låg.

De processer vi ofta kritiserar är också de som möjliggör för oss att inte utföra arbetet som förväntas. Hade processen fungerat till fullo hade ingen kunnat ignorera att utföra sin del utan att processen avstannat och det blivit tydligt för alla ingående delar vem som valt att inte göra sin del. Den forcerade tillväxten, anskaffningen och de forcerade infraprocesserna pekar på att det går att göra väldigt mycket utan att engagera alla nivåer eller rätt befattningshavare. Där uteblivna underlag kan mitigeras med att nästa nivå skapar egna halvdana underlag för att hålla processen gående. Egentligen behöver vi inte ens titta på de senaste årens forcerade verksamhet. Vi kan egentligen nöja oss med att titta på alla de uppgifter som årligen har getts ut till förbanden inom en rad olika områden som aldrig följts upp. Tack vare att processen, eller rättare sagt systemet, varit utformad på det sättet.

Vad är det då som har förändrats? Förutom det uppenbara att det säkerhetspolitiska läget kraftfullt försämrats är det vår uppfattning om hur mycket tid vi har att tillgå för att genomföra saker. Tiden är en ändlig resurs i den militära världen, vi upplever sällan att vi har tillräckligt med tid (och skulle vi uppleva att tid inte är en brist så blir det i sig en bidragande orsak till att saker skiter sig). När tiden blir en brist försöker vi på olika sätt skapa mer tid, eller åtminstone inte förlora tid på vägen till målet, vilket innebär att vissa processer upphör att fungera för att systemet inte hinner med att korrigera för uteblivna underlag eller rena fel. Det blir lite som att flyga en drönare fort, fast med fördröjning på styrkommandon. Det kan gå, men det kan också sluta i en katastrof. Huruvida det är vårdslöst beteende eller en acceptabel risk kommer bero på VAD som ska uppnås, HUR det faktiskt gick och även VEM som utför själva handlingen. Det är det här som jag anser är själva kärnan i problematiken.

Varje dag fattas det antagligen hundratals formella beslut i Försvarsmakten, därtill fattas det ytterligare tusentals medvetna eller omedvetna val av personal på samtliga nivåer. Allt från att svara (eller inte svara) på ett mail till att göra den där extra arbetsinsatsen på ”karriärstid” för att skapa förutsättningar för, utifrån den egna uppfattningen, att lösa en viss uppgift. Individens formella roll tillsammans med den informella statusen och utfallet påverkar uppfattningen om det var ett beslut fattat med god riskaptit eller inte. Individens status påverkar sannolikt även riskaptiten hos andra att stödja såväl som avråda från den föreslagna vägen framåt. För det är paradoxen i sig. Rådgivare kan mycket väl avråda från ett beslut, inte för att de inte vill stödja chefen utan för att de vill skydda sin chef från ett beslut som innebär risker (för beslutsfattaren) i olika former. De olika ansvarsområdena kommer således i kollision med varandra.

Jag har tidigare skrivit om problematiken med olika ansvarsfördelningar och hur olika intressen kan vara hindrande för utveckling mellan exempelvis försvarsgrenar. Jag uppfattar att även om vi som organisation rör oss i rätt riktning så återfinns fortfarande mycket av friktionen kring olika ansvarsområden och hur mycket olika befattningshavare tar striden för sitt område. Det vill säga att en process kan uppfattas som mer eller mindre problematisk beroende på hur olika befattningsinnehavare agerar kring sina uppfattade ansvarsområden och med vilket syfte. Således tror jag att om vi vill komma åt problematiska processer och genomföra en effektiv administrativ skottfältsröjning behöver antalet befattningshavare som berörs skäras ner i respektive process samtidigt som det behöver genomlysas exakt vad som är ett tvingande externt krav eller ej. För de interna kraven äger vi själva och bör således inte vara ett problem att ändra på stående fot.

Med allt detta sagt, en enskild individ gör inte ett system samtidigt som individen kan vara en mindre eller större kugge i maskineriet. Det gör att både Silverup och Braw kan ha rätt samtidigt vilket i sig innebär att vi behöver bli betydligt spetsigare i kritiken mot processerna för att hitta vad det egentligen som måste åtgärdas. Spetsigare kritik skulle därmed även leda till att vi kan utkräva ansvar från de chefer som vi sen uppfattar fortsatt bromsar utvecklingen och ”bränner tid” i ett läge där förlorad tid mycket väl kan innebära förlorade liv i framiden.