Din EOBUSARE i gryningen

Etikett: ledarskap

Att arbeta med människor

Häromdagen blev jag tipsad om ett avsnitt av “Kropp och själ” som behandlade chefskap, framförallt att misslyckas som chef. Programmet gästades även av Maria Fors Brandebo från Försvarshögskolan som forskat kring bland annat destruktivt ledarskap. Även om avsnittet har en tydlig civil prägel kring chefskap och ledarskap, finns det vissa poänger som även det militära ledarskapet behöver resonera kring. Närmare bestämt att vi inte kan påstå att vi tycker det är kul att vara chef eller ledare, men samtidigt avsky de uppgifter som medföljer personalansvaret.

En av deltagarna i programmet drar det så långt som att säga att en chef måste tycka det är skitkul med personaltjänst. Och jag tror att det ligger något i det uttalandet även om det kan vara provocerande för att det på ytan antyder att bra chefer måste gilla administration. Samtidigt är det själva innebörden att “arbeta med människor”. Du som chef får uppleva både det positiva, i form av förtjänstfulla prestationer, och det negativa, i form av jobbiga samtal.

Precis som instruktörens uppgift är att få eleven att nå de uppsatta utbildningsmålen, blir chefens uppgift att sörja för att de underställda kan fokusera på att göra sitt arbete. Bland annat genom att tillse att löneutbetalningar fungerar, arbetstidsplaneringen är korrekt, att underlag för medaljer skickas in proaktivt och att beslut som fattas centralt får så lite negativ inverkan på arbetstagaren som möjligt. I det ingår även att vara tillräckligt påläst i gällande bestämmelser och att inte använda det informationsövertaget emot den underställda personalen, utan för att stödja dem. Kan vi anamma det inne på kasern kommer vi även kunna anamma det ute i skogen eller till havs.

I sammanställningen av avgångsunderlaget för 2020 framgår det med all tydlighet att Försvarsmaktens ledarskap inte räcker hela vägen för att behålla personal. Möjligen för att det militära ledarskapet som vi lär ut för striden fungerar undermåligt i den vardagliga förvaltningsmiljön. När någon kommer med personliga problem kopplade till familjesituationen fungerar det inte att peka med hela handen eller att skjuta ifrån sig problemet för att det ligger utanför verksamheten. Som chef är det din skyldighet att omhänderta och stödja individen med alla de resurser som myndigheten kan uppbringa. I mångt och mycket är det en attitydfråga. Vi efterfrågar att soldaten ska ha en positiv attityd till utmaningar och förändrade förutsättningar. Det minsta vi som chefer då kan bjuda tillbaka är en positiv attityd kring att en person använder sin lagstadgade rätt till att vårda sitt barn eller har behov av en individuell lösning som möjliggör mer tid hemma under en period. Även när det skapar problem för verksamheten.

Det är möjligt att kombinera ansvar för verksamheten och dess resultat med omvårdnad av personalen. Det behöver vara en dikotomi som en del ibland får det att framstå som, och det behöver definitivt inte innebära att en chef enbart fattar “populära” eller “enkla” beslut. När chefer börjar signalera hög integritet i personalärenden kommer det även ge effekter i att personalen stannar längre.

Multidimensionell modell för ledarskap

”Multidimensional model of Leadership” är en modell framtagen av Packinthan Chelladurais och används främst för att förklara hur en idrottsledares framgång (eller motgång) beror på karaktärsdragen hos ledaren själv och dennes atleter, samt den specifika situation som ledarskapet utövas i. Modellen är situationsbaserad med inslag av karaktärsdrag och anger hur ledarens beteende (det kravställda, föredragna, faktiska) korreleras till en (1) specifik situation, medlemmarna i gruppen samt ledaren själv samt hur dessa tillsammans påverkar prestation och gruppens övergripande nivå av tillfredsställelse. Om en ledare exempelvis utövar en ledarskapsstil som gruppmedlemmarna föredrar i en specifik situation ökar därmed gruppens tillfredsställelse. Modellen öppnar för tre (3) olika resultat. Det önskvärda är att både prestation och tillfredsställelse är högt, där ledarens ledarstil sammanfaller väl tillsammans med situationen och gruppens önskade ledarskapsstil. Ett annat slutresultat är att gruppen presterar men utan tillfredsställelse, det vill säga att det faktiska och föredragna ledarskapet skiljer sig från det önskade.

“Dåligt ledarskap driver bort människor ur försvarsmakten”

När framsidan till det kommande numret av Officerstidningen publicerades på Twitter var det en sak som direkt fångade mitt intresse. Nämligen rubriken; ”Debatt: Dåligt ledarskap driver bort personal från försvarsmakten”. Just ledarskap är något jag kontinuerligt återkommer till i inlägg på de olika plattformarna, oftast ledarskap kopplad till det typiska militära vilket oftast innebär ledarskap under strid. Ibland däremot, återkommer jag till det dagliga ledarskapet som sker varje dag ute på förbanden. Det ledarskap (och chefskap) som behöver hantera förvaltning, arbetsrätt och personaltjänst. Det är just det ledarskapet som debattinlägget berör.

En ledare tar den roll som behövs för uppgiften

Det här inlägget kommer ur en twitter-diskussion gällande hur vi väljer ut officerare för högre utbildningar. Frågan gällde vilka krav vi ställer och hur vi säkerställer att individer exempelvis har rätt kompetens. Då jag hade i bakhuvudet att det fanns dokument som tydligt reglerade processen och kraven, letade jag fram dem och började läsa för att förbereda ett inlägg i ämnet. Det var i den processen jag sprang på påståendet att en lämplig ledare “tar en central roll i gruppsammanhang“.

Suboptimerande småpåvar

I samhället och inom Försvarsmakten brukar begreppet “småpåve” florera av och till. Begreppet används för att beskriva chefer på lägre nivåer som inte sällan ansvarar för små specifika, och framförallt kritiska verksamhetsfunktioner. Begreppet har bland annat vädrats kring försvarsmaktens regelverk gällande framförande av personbil och minibuss. Dessa individer har en förmåga att påverka beslut i en riktning som är fördelaktiga för dem själva och deras egna funktion, inte sällan utan att ta hänsyn till övriga som också påverkas. En “småpåve” kan effektivt döda en hel planeringsprocess om det saknas en stark chef som kan backa upp en order med mandat från regelverk eller högre chef.

småpåve
små`påve subst. ~n småpåvar
ORDLED: små–påv-en
• (auktoritär) makthavare på lägre nivå {→pamp 1} ⟨nedsätt.⟩: en av småpåvarna i kommunen

Nationalencyklopedin

Suboptimering är inget unikt för Försvarsmaktens verksamhet. De flesta kan antagligen känna igen sig i att fastna på en detaljnivå, vilket slukar stora mängder tid och fokus från lösandet av ett projekt. I en organisation som rekryterar en hel del “perfektionister” är det inte konstigt att det återfinns personal på samtliga nivåer som har en tendens att zooma in på detaljer och tappa helhetsbilden. Det kan vara en överarbetad skjutövning eller ett grafiskt tilltalande bildspel.

suʹboptimering, term inom optimeringsteori som innebär att man riskerar att få en lösning som inte är den bästa tänkbara när man försöker dela upp ett komplicerat problem i hanterbara bitar. I företagsekonomi används termen för att ange att en avdelning vid försök att nå bästa möjliga resultat (optimering) för den egna enheten bidrar till ett dåligt totalresultat för företaget. Genom att kostnaderna för lagret minimeras riskerar t.ex. företaget att gå miste om försäljningsinkomster.

nationalencyklopedin

En utmaning för verksamheten är när dessa två fenomen förkroppsligas i en eller flera individer på en enhet. Framförallt om dessa individer återfinns på en beslutsfattande nivå, exempelvis i en stab. Där är dessa individer som farligast där de effektivt kan stoppa upp beslut- eller planeringsprocesser för ett helt förband, vilket i slutändan kommer drabba officerare och soldater längst ner i organisationen.

Anledningen till att det slår mot underställd trupp är att de här individerna, genom att påverka beslutsprocessen, skapar en order som är så pass detaljerad att den antingen blir ytterst svår att följa och leva upp till, eller direkt hämmar underställd chefs möjlighet till uppdragstaktik och att själva leda sin verksamhet. Därmed hämmas den “krigslist” vi säger oss vilja fostra. Vidare har deras förmåga att stanna upp processen i ett planeringsstadie en direkt negativ inverkan på tidsuttaget för truppen att hinna bryta ner och verkställa mottagen order. Tredjedelsprincipen frångås alltså.

Min uppfattning i frågan är att småpåvarnas och suboptimeringens välde inom olika verksamheter beror på otydligheter i syfte och målsättningar från högre ledning (förutom rena tillkortakommanden i personligheter). När det blir oklart vad chefen vill åstadkomma med exempelvis en övning, lämnar det utrymme för individer att enbart fokusera på sin pusselbit och försöka optimera verksamheten utifrån den lilla delen utan att se till helheten eller kollektivet. Eftersom det inte finns någon målsättning att samla samtliga beslutsfattare kring, tillåts de att härja fritt utifrån egna premisser helt enkelt.

På våra olika officers- och gruppchefsutbildningar lägger vi som organisation ner otaliga arbetstimmar för att lära ut olika metoder för effektiv planering och ordergivning. Utformade för det vi kallar “krigets krav”. Det är fyrfältare, planering under tidspress (PUT), minnesramsor likt OBO och IGU eller drill av 5-punktsordrar. Vi har handböcker som beskriver metodik för ledning och planering av verksamhet. Vi lär oss att övnings-pm ska ha ett tydligt mål, syfte och krav för att godkännas. Lektionerna ute på landets olika försvarsmaktsskolor börjar med att definiera syftet till lektionen, vad målsättningen är och vilka krav som ställs på kadetten. Med andra ord, vi programmeras direkt hur vi ska göra för att skapa tydlighet och var vi ska leta för att hitta målsättningar att applicera på vår egna verksamhet.

Men något händer när kadetten examineras och kommer ut till förbandet. Den tidigare upplevda tydligheten försvinner och byts ut mot en diffus verklighet där mål, syften och krav för övningar blir otydliga och något som mest ska bockas av under genomgången. Det blir textstycken som skummas igenom i jakt på vilka faktiska uppgifter som just din enhet ska lösa. Redan där börjar vi sakta glida ifrån tre pelare som annars kan guida oss rätt.

Samtidigt hamnar officerare allt oftare i tidsnöd där för många tilldelade uppgifter i kombination med administrativa bördor tar dyrbar planeringstid ifrån befäl på samtliga nivåer. När tidsnöden uppstår börjar individer gena i kurvorna. Inlärd planeringsmetodik glöms bort och orderproducering blir i slutändan ett ostrukturerat arbete där chefen skriver från huvudet och riskerar att baka in för mycket detaljer vilket i sin tur hämmar underställda vid lösande av uppgift.

Det går absolut att hävda att detta inte är ett problem, eftersom det sker på de absolut lägsta nivåerna som grupp och pluton. Det går att stävja med tydliga ordrar från högre nivå. Problemet är däremot att de som anammat den här “metoden” på lägre nivå, tar med sig den för varje steg upp de tar i karriärstrappan. Det vill säga, mellan examination och en högre utbildning (HOP eller HSOU), har vi officerare som i allra högsta grad påverkar vår operativa effekt genom att omedvetet skapa de förutsättningar som krävs för att suboptimerande småpåvar ska kunna frodas.

Kontentan är att om vi fortsätter förledas bort från de metoder vi lär oss på våra militära skolor, kommer vi även att fortsätta fostra framtida chefer i skriva undermåliga målsättningar som har en negativ inverkan på verksamheten. Även om användandet av en specifik metod aldrig ska vara målet, behöver vi samtidigt inse att metoderna finns där för att stödja oss. Inte för att fylla ut utbildningstiden på MHS.

Vår stundtals skeva uppfattning om erfarenhet

Mats Nyström/Försvarsmakten

“Dottern ringde, hon hade jobbat och hon ringde och var arg och förgrymmad. Det hade hänt en incident på regementet där man hade ifrågasatt, hon var inte med i detta, men soldater ifrågasatte en instruktör: – Har du varit i utlandstjänst? Nej, det hade han inte. – Då lyssnar vi inte på dig, svarade de. Alltså de som börjar i arbetet idag kan drabbas av dessa problem och det drabbade vår dotter omedelbart så fort hon börjat. Det var många som sa till henne när hon försökte instruera om något: – Jamen, så gör vi inte därnere eller därute. De har gjort kanske 3–4 missioner själva och hon har aldrig varit ute så hon känner att det är nödvändigt.”
Citat från Rapport I Anhörig och Soldat – Soldatens Motiv och Anhörigas Respons på Beslut om internationell Militär Insats Oro, saknad och längtan

Texten ovan är hämtad ifrån rapporten “Anhörig och soldat” som publicerades i år från Högskolan i Kristianstad. Rapporten är en (1) av fem (5) rapporter som behandlar ämnet utlandstjänstgöring och anhöriga. Det kan inledningsvis verka märkligt att inleda ett inlägg om erfarenhet med ett utdrag från en rapport som veteraner och anhöriga. Men det är just den här biten text som på nytt väckte tankar kring just det här med hur vi värderar erfarenhet i Försvarsmakten. För den händelse som beskrivs är inte på något sätt unik för det regementet, vid just den tidpunkten eller kopplat till enbart de involverade individerna där och då. Snarare är det här en återkommande berättelse från flera förband i takt som började dyka upp mer frekvent när Sverige gick från värnpliktsförsvar till ett yrkesförsvar. Det lyfts på officersutbildningarna (några av dem i alla fall), i befälsrummen och har även lyfts i Officerstidningen kopplat till en incident med skjutgränser.

Sveriges bästa ledarskapsutbildning?

“Jag tror att det är för att jag ser upp till de som är bra och duktiga, och de har ju någonstans tagit sig igenom en officersutbildning. Jag tänker ju inte på att det är erfarenhet och massa andra utbildningar vid sidan om, utan man tänker att man blir en officer efter den här utbildningen. Alltså så där krasst liksom, så det är väl mycket det tror jag. /…/ Sedan så tror jag att jag förväntar mig det för att man säger att det är en av Sveriges bästa ledarskapsutbildningar och de två första veckorna är man väldigt noga med att trycka på det.”

Citatet ovan är hämtat från studien “Jag är inte en kvinnlig kadett. Jag är en kadett på Karlberg“. Citatet i sig sticker inte ut från vad jag har hört tidigare från nyexaminerade kolleger från landets olika officersskolor (såväl OP som SOU). Väldigt ofta kommer de in på att de saknat en konkret ledarskapsutbildning, en kurs som uttryckligen skulle behandla ledarskapet i såväl teori som praktik och göra dem till ledare. Jag klandrar dem inte för att de har den här typen av höga förväntningar på officersutbildningen. Faktum är att det är på de här premisserna som Försvarsmakten tillsammans med Försvarshögskolan har marknadsfört framförallt officersprogrammet.

Drivs med WordPress & Tema av Anders Norén