Det här inlägget är till huvuddel inspirerat av ett inlägg publicerat på bloggen “Inifrån sett“. I det inlägget behandlar författaren Försvarsmaktens erfarenhetshantering och hur den uppvisar brister för att uppnå sitt syfte, nämligen att dra lärdomar från genomförd verksamhet och få “mer pang för pengarna”. Problemet är dock att myndigheten har hamnat på samma plats som många civila företag; vi är jätteduktiga på att samla in data, men betydligt sämre på att bearbeta den och omvandla i handling.
Har du någon gång handlat i en nätbutik har du sannolikt fått ett mail några dagar eller veckor senare där du uppmanas att betygsätta din upplevelse och ge konstruktiv feedback till butiken. Undertecknad brukar i stort strunta i dessa uppmaningar och förpassa dem till papperskorgen, om upplevelsen inte varit något utöver det vanliga. Oftast innebär det att upplevelsen varit riktigt usel och att det behövs lyftas på något sätt som en ventil för frustrationen som köpet skapade. I ett fåtal fall kan det ha varit en oerhört positiv erfarenhet, men oftast är det inget som sticker ut åt något håll.
Men vad har detta med Försvarsmakten att göra? Jo, myndigheten har nämligen hamnat lite i samma sits där det skickas ut frågeformulär om det mesta. Är det inte det återkommande medarbetarundersökningen som kräver utbildning för att förstå, är det frågeformulär kring årets RALS-process. Två (2) viktiga processer i sig för myndighetens personal. Samtidigt finns, precis som författaren på “Inifrån sett” beskriver, en erfarenhetsutmattning hos personalen. När det gäller FM Vind är det långt ifrån hela personalstyrkan som besvarar frågorna, och de som svarar väljer bort att svara på vissa frågor. Antalet inkomna svar kring lönerevisions-processen har jag inga konkreta siffror på, samtidigt får jag inte uppfattningen av att personal har tid och ork att svara på den. En delanledning till detta är troligtvis att det är ytterligare en sak som tillförs listan över uppgifter att lösa. En annan kan vara att det är oklart om det överhuvudtaget leder till någon förändring.
Det har producerats en del skrifter genom åren i ämnet och sedan några år tillbaka finns det även en handbok (H ERF 2017 – FM2017-12638:2) som omhändertar hur myndigheten ser på hela processen från upplevelse till lärdom och implementering. Därutöver finns det en specifik erfarenhetsanalysavdelning på insatsstaben (INSS) som har till uppgift att samla in erfarenheter och omsätta till åtgärder (oftast från internationella insatser). Processen är uppdelad i fyra (4) delar där jag vill påstå att myndigheten fullt ut implementerat två (2), nämligen planering och inhämtning. Det planeras för att omhänderta erfarenheter genom formulär, “hot wash ups” eller debriefs efter övningsmoment. Om än tidsoptimistiskt planerat då dessa oftast ligger i slutet och därmed blir det första som får stryka på foten när tiden springer iväg. Plötsligt blir det ett par chefer som sitter kring ett bord och försöker snabbt omhänderta de stora händelserna (vilket är det som ligger närmst i minnet). Inhämtning sker som tidigare beskrivits genom formulär och liknande, där samma inhämtningsmodell appliceras på alla tillfällen vilket i sig inte är optimalt. Det är inte alltid det är optimalt att försöka utvärdera kritiskt i grupp om det skulle innefatta att en befattningshavare kommer kritiseras för sitt agerande. Och att ett medarbetarsamtal ska utvärderas sanningsenligt om medarbetaren inte håller med chefen ter sig något naivt.
De två (2) sista delarna, analys och implementering, är de delar som Försvarsmakten enligt min mening är betydligt sämre på att utföra. Om de ens utförs överhuvudtaget. En ordentligt planerad inhämtning kommer troligtvis generera ett stort informationsunderlag att bearbeta. Det vill säga att det kommer krävas resurser i form av tid och personal att omhänderta och analysera. Här finns det en risk att det blir ytterligare en arbetsuppgift som tillförs en enskild medarbetare som redan har mycket på sitt bord. Då kommer resultatet att bli därefter troligtvis. Precis som med soldatutbildning vill jag hävda att det är respektlöst att utkräva att personalen ska utvärdera saker och ting, men sen inte tilldela tillräckligt med resurser för att omhänderta underlaget och skapa en produkt som är användbar. Den här individen ska därutöver inte vara en person som på något sätt är i beroendeställning till den verksamhet som utvärderas, varken genom att vara underställd eller så pass familjär att det riskerar att leda till att egna förklaringar läggs in undermedvetet i analysprocessen.
Vilket leder till sista steget, implementering. Det här är kanske det svåraste för såväl myndigheter som företag att tillämpa. Blir kritiken för syrlig finns det risk för att mottagaren bara slår ifrån sig erfarenheterna och hittar förklaringar till varför analysen är felaktig. Blir kritiken för mild kommer det tolkas som att allt är väl och att allt ligger innanför det som kan tänkas vara rimligt med hänvisning till verksamhetens komplexitet. Men även om vi hittar rätt “nivå” på kritiken kommer det krävas att det finns en beslutsfattare som vågar ta beslutet att införa förändringar. Framförallt att stå emot den troliga motreaktion som kommer varje gång något förändras. Risken är nämligen att kraftfulla motreaktioner gör att implementeringsprocessen avstannar eller reverseras och därmed hamnar vi tillbaka på ruta ett. En förändring tar tid att genomföra och den kommer sällan fungera lika smärtfritt som en process som körts in under flera år.
Det är en smärtsam process att lära sig nya saker och omhänderta erfarenheter. Ett tydligt exempel är införandet av ett nytt administrativt informationssystem likt PRIO där det krävs nya metoder jämfört med tidigare system. Eller för den delen införandet av ett helt nytt materielsystem som har helt andra tidsförhållanden vid exempelvis vård än vad erfarenhetsvärdet säger från föregångaren. Detta kommer i sig få verkningar in på andra områden och plötsligt är hela systemet i obalans. Därför är det otroligt viktigt att hela erfarenhetshanteringsprocessen fungerar och görs grundligt i ett inledande skede, för att sen fasas ut eller omfokuseras när verksamheten börjar flyta på igen.
På så vis blir signalen tydlig till personalen att deras erfarenheter är värda något och att det leder till faktiska förändringar i verksamheten. Framförallt slipper organisationen att drabbas av erfarenhetsutmattning för att allt ska ständigt ska utvärderas. Precis som vid ett skjutpass ska vi givetvis uppmärksamma det som fungerar, däremot ska fokus ligga på det som vi kan förbättra för att uppnå önskat resultat och därmed bli en vassare krigsorganisation.