Bli inte kvar för länge på samma jobb, för något kommer oundvikligen gå fel och det är bättre att någon annan får skulden för det.
Alvesson & Spicer (2018). Dumhetsparadoxen s. 85
It was reported by several informants that there were formal power structures consisting of small groups of individuals within the Headquarters levels that have
Ohlsson, A, Alvinius, A, & Larsson, G. (2017). Shadow structure within higher-level military staff: A qualitative study, s. 13
strong influences on the information fed to the top leadership (the Force Commander). This has the advantage of allowing the higher leadership to focus on other tasks. But there are downsides, exacerbated by the fact that people within such power structures stay in their position longer than average, giving more informal power and status to their roles
De här två citaten tycker jag speglar den verklighet inom myndigheten som få utanför känner till, eller som få överhuvudtaget vill prata om. Och jag kommer i den här artikeln hävda att det är dessa två krafter som tillsammans satt Försvarsmakten i en destruktiv sits. Jag kommer även hävda att tiden är nu för att göra oss kvitt den här kulturen för att våra efterträdare inte ska hamna i samma nedåtgående spiral i nästa cykel med uppblossande konflikter i vår omvärld.
Till att börja med är det ett oundvikligt faktum att vårt rotationssystem med chefer premierar ett agerande som går stick i stäv med den handlingskraft och ansvarsglädje vi påstår är signum för vår profession. Pilotkrisen är kanske det absolut värsta exemplet på hur länge en chef kan skjuta ett problem framför sig innan det briserar och en efterträdare får den otacksamma uppgiften att försöka lösa. Samtidigt ska det sägas att detta inte bara sker på högra staber, fenomenet är i allra grad levande i hela ledningspyramiden om än i andra uttryck. De flesta, om inte alla, kan hitta exempel på där chefer skjutit problem mellan sig tills det hamnar hos någon stackare som är illa tvungen att ta tag i problemet och därmed också riskerar att få ett misslyckande på sin meritlista.
It’s a little like this… I would say that anyone who makes a fool of himself, it’s almost impossible to shake that reputation because there are so few of us. Everyone
Ohlsson, A, Alvinius, A, & Larsson, G. (2017), s. 7
knows about it anyway because it is such a small organization, so it is difficult to get a second chance. If you make a mistake at a civilian company then you can look
for new companies with related experience and no one knows what you’ve done before, but here it is your history, it stays here.
Att skjuta svåra problem framför sig och begrava det i arbetsgrupper (den militära motsvarigheten till politikens utredningar) medför att en chef inte bara slipper hantera ett komplext problem där ett beslut innebär en risk för misslyckande, det innebär också att chefen kan peka på att något görs men att det kommer ta tid. Personen har i princip slagit en långboll som någon annan nu får försöka ta ner och göra något produktivt med. Vilket jag vill hävda är tvärtemot både resultat och ansvar i det ökända ÖRA.
Det andra fenomenet som initialt kan tyckas säga emot det första, agerar i själva verket som en förstärkare. För medan cheferna roterar ut finns lokala “powerbrokers” som sitter länge på strategiska positioner. Dessa i sin tur tenderar att bevaka sina egna intressen i diverse hjärtefrågor och har inga problem med att agera “gatekeepers” om en ny chef skulle försöka ta tag i ett problem i en ofördelaktig riktning.
They sit there fairly long [in their positions]. I would maybe say that they are changed out less than the bosses. That is probably what makes it so hard because if you come in as a new boss you just simply trust their roles.
Ohlsson, A, Alvinius, A, & Larsson, G. (2017), s. 7
[…]
This group has instructions and procedures and so forth, but they are the ones who put everything together and a lot of it is based on their own core values.
Allt eftersom de här individerna blir långvariga på samma plats i organisationen bygger de även informella allianser, en socialiseringsprocess påbörjas, där stöd ges och tas i allehanda frågor. “Eviga sanningar” skapas vilket ytterligare försvårar för nya tankar att få gehör intill dess att en tillräckligt omfattande personalrotation har genomförts. Det vill säga, när det skett en generationsväxling och en ny kultur med sina bias kan etablera sig.
Men varför har det funkat tills nu och varför förefaller det just nu som att allt faller ihop? Det är helt enkelt för att det drastiskt förändrade omvärldsläget har skapat en extern kraft som trycker på organisationen och dess “skuggstruktur”. Plötsligt sveper en annan kraft in som inte förhåller sig till de etablerade spelreglerna och då kan plötsligt inte de informella strukturerna navigera och de problem som begravts i olika arbetsgrupper eller beredningar grävs nu upp med krav om en snabb hantering. Nu blottläggs slarvigt genomförda arbeten, bristande kompetens och personliga agendor som tidigare kunnat döljas i den militära hierarkin.
Låter det provocerande och konspiratoriskt? Titta på de två referenserna jag redan använt, eller läs militärhistoria, framförallt om den tekniska samt taktiska utvecklingen (eller bristen därutav) vid världskrigen. I synnerhet motståndet kring att gå från hästar till stridsvagnar. Ett exempel där man skjuter problemet framför sig och låter personliga agendor stoppa utveckling med förlust av liv som följd.
Men låt mig nu komma till varför rubriken är “pyramiden som sprängdes”. Jag vill likna nuvarande situation med ett pyramidspel som havererat där vi alla bidragit eller haft ett intresse i att upprätthålla “status quo”. Antingen för att inte underminera värdet av vår tjänstgöring; dels för oss själva, dels för en eventuell anställningsbarhet internt och externt. Eller för att vi helt enkelt ser alternativet, en kollaps, som värre. Den kollaps jag nu tycker mig se i diverse beslut som fattas i all hast med begränsad öppenhet, med tveksamt resultat och total avsaknad av ansvar. Samtidigt medför varje kollaps en möjlighet till omstart. Det är nu vi på riktigt ser vad som inte fungerar och kan revidera de processer som så uppenbart skapats för att gynna individer i en era där alla kämpade för överlevnad (den strategiska timeouten). Mitt förslag är att vi börja med alla de så kallade utvecklingsavdelningar och sektioner som finns runt om i landet. Här finns utrymme för omorganisering och ett nytt tänk kring hur dessa bemannas. Det förefaller inte vara särskilt fördelaktigt för Försvarsmakten att individer kan sitta årtionden utan att någon gång vara ute i verkligheten som man ska utveckla.
Calle
Jag vet inte om det är så på andra förband men där jag jobbade länge fick befäl med driv att prova nytt eller utveckla oftast skit från högre ledning. I vissa fall så pass att dom blev förflyttade eller smutskastade tills dom lämnade självmant. Antar att dom i gräddfilsskicktet inte vill att det ser ut som det är hos dom bristerna finns?