Dela inläggetShare on Facebook
Facebook
Tweet about this on Twitter
Twitter

Det har konstaterats förr att det är en oskriven regel att olika nivåer inte kan förstå varandra. Nivån under anser i princip uteslutande att nivån ovanför saknar realistisk förankring och inte förstår läget. Nivån ovanför tittar ner och förstår inte varför nivån under inte “bara gör så här”, att det mesta egentligen bara är gnäll för att de saknar “hela bilden”. Det spelar egentligen ingen roll var i pyramiden vi befinner oss, om det är den enskilde soldaten eller om det är myndigheten och politikerna.

Just uttrycket “har inte hela bilden” är intressant eftersom det antyder att det finns en nivå som har helheten klar. Vilket är realiteten är omöjligt då det, likt ett kameraobjektiv, finns begränsningar när det kommer till upplösning. En nivå kan välja att ha en övergripande bild, vilket kommer på bekostnad av att det inte går att zooma in på detaljer. Det är också möjligt att ha möjlighet till hög detaljupplösning, men då missa en vidare bild då allt utanför blir suddigt. Mellanmjölkslösningen blir att ha ett mellanobjektiv som varken ger hög upplösning eller vidare vinkel, däremot som kan växla mellan “tillräckligt bra” lägen.

Troligtvis är det vad vi tror oss göra över tid. Nämligen att vi kan växla mellan en vidare syn på verksamheten och en makronivå där vi kan se alla detaljer. Men sanningen är att ingen har helhetssynen någonsin, för det kommer alltid vara någon detalj som undgår det vi tittar på där och då.

Samtidigt som nivån under omöjligt kan ha helhetsbilden behöver den kunna ha förståelse för nivån ovanför. Det här poängterar vi allt som oftast som en vital del i uppdragstaktiken för att den som befinner sig längre ner ska kunna fatta beslut utifrån en målbild om det saknas andra riktlinjer att falla tillbaka på. Med det sagt vill jag även falla tillbaka till poängen som Blaber försöker driva hem i “The mission, the men and me”. Nämligen att det sannolikt är chefen längst ut som har absolut bäst detaljuppfattning om läget där och då. Vilket innebär att chefer längre ifrån själva situationen behöver förlita sig på att personen längre fram vet vad de pratar om.

Detsamma gäller i fredstid i våra rapporteringskedjor. I den vardagliga förvaltningen sker det rapportering uppåt, nedåt och åt sidorna i organisationen. Ibland för att informera/orientera om pågående verksamhet, ibland för att leda och ibland för att inhämta information för en beslutsprocess. Så långt fungerar systemet hjälpligt. Men sen när det kommer till att omhänderta information som exempelvis kommit ifrån underställd enhet till högre nivå verkar något ske. Det kan liknas med samma fenomen som sker när det i princip tvångsmässigt inhämtas feedback efter kurser, övningar, etc. Nämligen att de tillfrågade tar sig tid att formulera utmaningar, förbättringspunkter och liknande för att sedan presentera detta för mottagaren. Som allt som oftast går i försvarsställning, försöker släta över eller på annat sätt nedvärdera det som sagts. Istället för att helt enkelt enbart iklä sig rollen som mottagare och därefter, i ett senare skede, bearbeta och dra slutsatsen om feedbacken ska föranleda en åtgärd eller ej.

Resultatet av reflexen att alltid direkt bemöta kritik med “jag delar inte den uppfattningen” eller “det är för att x och y” har skapat en situation där återkoppling numera egentligen inte betyder något då ingen orkar engagera sig i att vara konstruktiv. Möjligheten till att utveckla verksamhet går om intet när vi inte lever som vi lär utan bara ger sken utav att vilja förändra och förbättra det vi gör. Det hänger ihop med hur dåliga vi är på att omhänderta erfarenheter och omvandla dessa till lärdomar.

Om vi trots upphandlade medarbetarundersökningar för flera miljoner, trots att vi lägger ner såväl arbetstid som papper på att utforma feedbackformulär och trots årliga rapporter från nivåerna under inte förmår att förändra något; då är frågan hur vi överhuvudtaget kan hävda att vi ansvarar för Försvarsmaktens resurser eller ens tillämpar myndighetens värdegrund överhuvudtaget.

Vi behöver göra upp med den reflexmässiga reaktionen att förkasta när en nivå presenterar kritik och istället ta ett steg tillbaka för att i ett lugnare läge ställa oss frågan: finns det något i det här som kan vara sant?

Dela inläggetShare on Facebook
Facebook
Tweet about this on Twitter
Twitter