“Dottern ringde, hon hade jobbat och hon ringde och var arg och förgrymmad. Det hade hänt en incident på regementet där man hade ifrågasatt, hon var inte med i detta, men soldater ifrågasatte en instruktör: – Har du varit i utlandstjänst? Nej, det hade han inte. – Då lyssnar vi inte på dig, svarade de. Alltså de som börjar i arbetet idag kan drabbas av dessa problem och det drabbade vår dotter omedelbart så fort hon börjat. Det var många som sa till henne när hon försökte instruera om något: – Jamen, så gör vi inte därnere eller därute. De har gjort kanske 3–4 missioner själva och hon har aldrig varit ute så hon känner att det är nödvändigt.”
Citat från Rapport I Anhörig och Soldat – Soldatens Motiv och Anhörigas Respons på Beslut om internationell Militär Insats Oro, saknad och längtan
Texten ovan är hämtad ifrån rapporten “Anhörig och soldat” som publicerades i år från Högskolan i Kristianstad. Rapporten är en (1) av fem (5) rapporter som behandlar ämnet utlandstjänstgöring och anhöriga. Det kan inledningsvis verka märkligt att inleda ett inlägg om erfarenhet med ett utdrag från en rapport som veteraner och anhöriga. Men det är just den här biten text som på nytt väckte tankar kring just det här med hur vi värderar erfarenhet i Försvarsmakten. För den händelse som beskrivs är inte på något sätt unik för det regementet, vid just den tidpunkten eller kopplat till enbart de involverade individerna där och då. Snarare är det här en återkommande berättelse från flera förband i takt som började dyka upp mer frekvent när Sverige gick från värnpliktsförsvar till ett yrkesförsvar. Det lyfts på officersutbildningarna (några av dem i alla fall), i befälsrummen och har även lyfts i Officerstidningen kopplat till en incident med skjutgränser.
Tidsspannet för underlaget till rapporterna (från 2010 till 2015), sammantaget med mina personliga observationer ute på olika förband säger mig att det är inte är ett dilemma som vi hanterat och gått vidare från. Olika förband har kommit olika långt med att hantera den problematik som uppstår när enskilda soldater (eller hela grupper) har mer utlandserfarenhet än den officer eller specialistofficer som är satt att utbilda och leda soldaterna.
“Det förstärkande av soldater och gruppchefers självbild som vi observerat är ett tveeggat svärd. Ju mer soldater och gruppchefers erfarenheter, kompetens, och självständighet betonas, desto större blir också risken för ett ifrågasättande, vilket soldater och gruppchefer också kommenterat ungefär på temat ‘om vi nu är så duktiga bör vi också kunna fatta beslut om hur vissa saker skall utföras’.”
Makt, pedagogik, ledarskap och organisation – en studie av ett mekaniserat skyttekompani
I försvarsmakten har vi ett inarbetat ryggmärgsbeteende att respektera ålder, grad och utbildningstecken (även om de två förstnämnda börjat dala något under senare år). Dessa tre ting har vi lärt oss bär med sig kunskap och erfarenhet, som till del validerats genom olika militära skolors försorg. Det är logiskt att kaptenen med 15 år i markstridsbefattning kan skyttestriden på sina fem fingrar, och därmed ska leda den utbildningen. Det är givet att personen med en örn på axeln är duktig på spaningstjänst. Det är i alla fall vad våra egen uppfattning om den militära världen säger oss. Vi kategoriserar människor (o)medvetet utifrån det vi kan observera och utifrån det bestämmer vi oss för hur vi kommer värdera vad den människan säger. Exempelvis, en människa som är visuellt överviktig, som pratar om kosthållning och träning kommer av de flesta sannolikt ha låg trovärdighet jämfört med en deffad individ. Vilket verkar vettigt. Men om jag säger att den överviktiga personen kan rycka 140kg närsomhelst på året, hur skulle du se på denne då?
“Nackdelar med ökad tillit till officerare som gjort utlandstjänst framkommer ej i resultatet, dock kan det tyckas bekymmersamt att tillit uppstår utan att någon form av kännedom finns om individen förutom att denna gjort utlandstjänst. […] Risken är att officeren oaktat detta inte är mer kompetent, varken gällande sakkunskaper eller personliga egenskaper, trots att utlandstjänst genomförts, vilket då kan resultera i att soldatens följarbeteende i värsta fall resulterar i person‐ eller materiell skada då fel beslut tas av officeren och ingen säger emot på grund av graden av tillit till följd av vetskapen om att officeraren genomfört utlandstjänstgöring.”
Anställda soldaters tillit till officerare - effekten av utlandstjänst
Makt, pedagogik, ledarskap och organisation
Samtidigt som erfarenhet är, och kommer fortsatt vara, en viktig del i den militära professionen har vi förskjutit vad vi menar med erfarenhet, och hur vi värderar den på olika sätt. Det finns en viss ordning i hur vi inom Försvarsmakten värderar erfarenhet. Just att erfarenhet från internationell insats är viktig är en tydlig signal som Försvarsmakten sänt ut på flera olika sätt i verksamheten. Under en period innehöll majoriteten av rekryteringsunderlaget bilder från olika internationella insatser (främst Afghanistan), varje rekryteringsdrive till officersutbildningarna innehöll exempel på hur det skulle vara att leda soldater i en insats utomlands. Vilket inte är märkligt i sig eftersom det var det fokuset som Försvarsmakten hade tills för några år sedan då riktningen ändrades från internationell till nationell. Samtidigt har den internationella erfarenheten en fortsatt tyngd. De överstelöjtnanter som önskar att bli regements- och flottiljchefer behöver ha genomfört en internationell insats som kontingentschef (eller motsvarande nivå). Det här sprider sig nedåt i organisationen där de som genomfört internationell insats som plutonchef kommer ha ett övertag mot den plutonchefen som inte har gjort det (inom samma skrå).
“Till diskussionen kring erfarenheter bör också lyftas frågan kring hur det, oftast omedvetet, tenderar att finnas en värdering kring erfarenheter baserat på om individer har utlandserfarenhet eller inte. De utan utlandserfarenheter hamnar då ofta lägre än t ex de som har varit i Kosovo, som å andra sidan hamnar lägre än de som varit i Afghanistan. Inom Afghanistan missionerna finns det också en rangordning, där tex erfarenheter från FS 17 och FS 19 tillmäts större värde p g a de uppmärksammade händelserna under dessa båda missioner. ”
Makt, pedagogik, ledarskap och organisation – en studie av ett mekaniserat skyttekompani
Källa: Anställda soldaters tillit till officerare ‐ effekten av utlandstjänst
Där igenom skickar vi budskapet direkt ner till enskild soldat att det är internationell insats som räknas. Därefter sker nästa rangordning. Har officeren varit i strid? Kan instruktören härleda det som hon eller han säger till praktisk erfarenhet? Det är här vi kommer in på vad jag personligen det innebär att vara professionell. Nämligen förmågan att förstå vilken kontext jag befinner mig i just nu. Majoriteten av den här beskrivna fallen förekommer att uppstå när enheten befinner sig i ett utbildningsskede. Det vill säga när förbandet ska utbildas i hur vissa åtgärder genomförs i enlighet med Försvarsmaktens bestämmelser, säkerhetsreglementen och doktriner. Utbildningen syftar till att utbilda den enskilda individen i grunderna för att utföra en viss uppgift. Inte sällan behöver utbildningsmiljön avskärmas till ett macromoment, en specifik rörelse som behövs kvalitetssäkras innan det är dags att gå vidare. Ett exempel är utbildningen i stridsutrustningen. Samtliga lär sig i det initiala skedet att ha magasinsfickor, flerbruksfickor och vattenflaskan på exakt samma ställe som sin kamrat (med undantag för vänsterskyttar som har tvärtom givetvis). Systemet möjliggör massvis med andra varianter, men det blir grundbulten. Syftet är att utbilda soldaten i hur utrustningen fungerar, hur den kan användas och vilka begränsningar den har. Det här är en återkommande metod i samtliga utbildningar soldaten sen genomför.
“Vi har sett utbildningsmoment där enskilda soldater inte bara ifrågasätter det som förmedlas från befälets sida, utan ytterst också diskvalificerar det och ersätter det befälet för fram, t ex med hänvisning till ett reglemente, med egna lösningar med hänvisning till sina erfarenheter. Detta har t ex gällt vilka tecken som skall användas med vilka innebörder, hur inbrytningar i rum skall gå till, och var de olika soldaterna skall befinna sig i gruppen när gruppen framrycker på stridskolonn. I diskussioner med befälet vittnar de själva om hur de i vissa diskussioner med soldaterna ger sig, vilket de när de reflekterar över det själv starkt ifrågasätter. På frågan om varför de ger sig får vi svar som hänvisar till att soldaterna har erfarenheter, men vilken typ av erfarenheter de enskilda soldaterna har är man inte helt säker på.”
Makt, pedagogik, ledarskap och organisation – en studie av ett mekaniserat skyttekompani
Med det i åtanke går vi tillbaka till situationen med instruktören och om denna varit i strid. Är det relevant för utbildningens genomförande? Om syftet med övningen är att pröva gruppens förmåga att ta ett objekt, dess förmåga till “krigslist”, är sådan erfarenhet troligen en fördel. Är däremot syftet med övningen att utbilda en grupp hur de genomför en växelvis förflyttning framåt under eldgivning är svaret nej. Instruktören behöver inte veta hur det är att vara i strid för att utifrån reglementet utbilda hur striden ska genomföras. Vilket knyter an till att vara professionell i sitt yrkesutövande. Det är inte professionellt att bara se till sig själv och ens egna åsikter och uppfattningar i ett ämne. Du behöver förstå i vilken kontext du befinner dig i just nu och inse att även om det stridstekniskt hade varit överlägset att göra omfattning vänster, är det mer fördelaktigt ur en utbildningssynvinkel att genomföra omfattningen åt höger. Vilket leder mig in på instruktörens ansvar.
“Ett av problemen var att instruktörer/utbildningskoordinatorer hade tolkat soldaternas höga utbildningsståndpunkt, jämfört med värnpliktiga, som att det också fanns ett mindre behov av ge orienteringar och inramningar av övningarna t.ex. i form av bakgrund, syfte, förutsättning och läge, eller hur övningsvillkoren begränsade övningen, utan det var mer att bara köra på med själva övningens tekniska genomförande. En händelse presenterades där en diskussion uppstod mellan en instruktör och en gruppchef om hur en stridsövning med skarp ammunition skulle genomföras, där gruppchefen utifrån sin Afghanistanerfarenhet ”dömde ut” målspelet som orealistiskt och att de i ”verkligheten” aldrig skulle strida så mot en sådan fiende. Detta visar hur gruppchefen mentalt inramade övningen utifrån sin egen utlandserfarenhet istället utifrån de beprövade principer för strid som instruktören baserade övningen på, och framför allt det syfte instruktören hade med övningen.”
Makt, pedagogik, ledarskap och organisation – en studie av ett mekaniserat skyttekompani
Syfte, mål och krav är kanske de mest slitna (och felaktigt använda) uttrycken som förekommer över tid i Försvarsmakten. Grundbulten är att all utbildning som genomförs ska ha ett syfte (varför genomför vi utbildningen?), ett mål (vad vill vi uppnå med utbildningen?) och ett krav (vad måste truppen lärt sig för att vara godkända på utbildningspasset?). Jag säger inte att det är felaktigt att de här tre frågorna alltid ska kunna besvaras vid utbildningar, samtidigt blir det snabbt löjligt och direkt underminerande när det ska krystas fram mål, syfte och krav för fyra (4) timmar på skjutbanan vilket fått en överspridning på andra utbildningsmoment. “Syftet är att ni ska lära er träffa tavlan. Målet är att alla har skjutit. Kravet är att ingen bryter mot säkerhetsbestämmelserna“.
Jag ska inte låtsas om att jag vet varför det blivit på det här sättet, eller hur vi kommer tillrätta med det. Samtidigt är min erfarenhet att det hade underlättat att få ett syfte från högre chef varför vi vill utbilda i vissa moment, och framförallt vilka krav min högre chef ställer på de kunskaper truppen ska ha för att kunna gå vidare till nästa moment. Det räcker inte med att det blev åtta (8) timmar övningstid över, öva något vettigt. Kanske är vägen att ställa krav på mätbara resultat, kanske är det att ge instruktören helt fria tyglar?
“De är motiverade att försöka göra saker bra de vill lära sig saker och tränas, vilket i grunden kan anses ha att göra med självbevarelsedrift, vill man överleva som soldat måste man vara duktig.”
Makt, pedagogik, ledarskap och organisation – en studie av ett mekaniserat skyttekompani
Den enskilde soldatens motivation att bli bättre (och därmed överleva) är en faktor som inte låter sig beordras bort av stående ordrar eller en sur bataljonsförvaltare. Det är sällan en renodlad illvilja från en erfaren och äldre soldat när de ifrågasätter utbildningsinnehåll, eller tar initiativ i att på eget bevåg utbilda sin oerfarna kamrat i “hur det går till i verkligheten”. I vissa fall går det att härleda till personers inneboende önskan att framstå som kunnig i sin befattning. I andra fall handlar det om att “föra arvet vidare” på samma sätt som den individen blev mottagen när hon eller han först kom till plutonen. En tredje faktor kan även vara att personen tror att det går att skynda på utbildningen och därigenom snabbare kommer till mer prövande övningar som är mer stimulerade för de som tjänstgjort i flera år.
Min personliga erfarenhet är att soldater med 4-5 års tjänstgöring till slut tröttnar för att de inte blir stimulerade längre. Utbildningsperioderna spenderas med att börja om från början eftersom det tillkommit ny personal från GU-plutonerna. De loopas tillbaka till att återigen ta och försvara samma höjd, på samma sätt de gjort sen de var nya från grundutbildningen. De står återigen med nya instruktörer som kommit direkt från skolan som de inte känner igen, som anmärker på samma (för den erfarne soldaten) irrelevanta punkter genomförande efter genomförande. Då är det inte heller oväntat att den frustrationen ventileras mot instruktörer som uppfattas som oerfarna och “inte torra bakom öronen”.
“Ett annat argument är att soldaterna är anställda, och att man inte vill framstå som för auktoritära och dogmatiska (våra tolkningar). I samtalen med befälet framkommer också en självkritik på temat att man nedvärderar sin egen erfarenhet och kompetens som befäl.”
Makt, pedagogik, ledarskap och organisation – en studie av ett mekaniserat skyttekompani
Fyrkantiga befäl ratas och medlöpande befäl körs med. Egentligen skiljer sig Försvarsmakten inte sig värst mycket från vilken annan högstadieskola som helst. Osäkra befäl kan få det otroligt svårt att få tillit hos soldater, det är därför ingen slump att en del i officersutbildning är just hur du framstår som att du har koll på vad du snackar om. Rak i ryggen, stå bredbent och tala med en stark tydlig röst. Det sägs att säkert ett uppträdande kan dölja oceaner av osäkerhet. Av och till möter jag kollegor (tyvärr främst kvinnor och specialistofficerare) som ifrågasätter sin egna kompetens inom specifika områden. Inte sällan är de nyexade och har etablerat åsikten att den kunskap och erfarenhet de bär med sig från grundutbildning och skola väger lätt ute i verksamheten. Samtidigt som det följer argumentationen att mycket av den kunskap som en försvarsmaktsanställd (officer, specialist eller soldat) besitter ackumuleras under flera år, är det att grovt underskatta de kunskaper som redan förvärvats under resans gång. Framförallt är det att grovt överskatta vilken kompetens övriga besitter i ens omgivning (ni kommer bli varse så småningom). Många är de (inklusive mig själv) som har kört enligt principen “går det så går det” trots att kompetensen inte alltid funnits där, därmed inte sagt att du ska ljuga om vad du kan eller inte kan. För att knyta an till inlägget jag publicerade på instagram om att växla ut till det civila. Det du inte kan idag, kan du lära dig imorgon.
urklipp från Makt, pedagogik, ledarskap och organisation
I slutändan vill vi undvika att hamna i situationen som beskrivs på bilden ovan. Att officerare och soldater känner sig osäkra till den grad att de upplever ett behov av att ljuga för att uppleva sig kompetenta och delaktiga. Det här blev ett långt inlägg för att egentligen säga att alla ingående parter, övningstrupp, instruktörer, skolor och chefer har ett ansvar för att skapa en bra utbildningsmiljö för personalen där erfarenhet är ett verktyg för att kunna placera personal där de uppnår bäst effekt. Inte ett sätt att trycka undan och nedvärdera validerade kunskaper hos individer.
Innan Afghanistan var det få som hade lyxen att ha ett befäl som varit iväg på internationell insats. Ändock gick det alldeles utmärkt att utbilda soldater i strid, sjukvård och dylikt för att skapa en soldat tillräckligt duglig för att försvara nationen. I vår strävan att optimera och maximera uteffekten från våra utbildningskullar får vi inte glömma bort detta. Min personliga uppfattning är att den mest erfarna personalen kanske borde skriva nästa utbildningsinstruktion eller utbildningsreglemente istället för att öva ladda och patron ur med rekryter.
Källor:
Berggren, A. W., Weibull, L., Hedlund, E., Granberg, M., Hyllengren, P., & Gustavsson, B. (2011). Makt, pedagogik, ledarskap och organisation : En studie av ett mekaniserat skyttekompani (ILM Serie I.). Karlstad. Hämtad från http://urn.kb.se/resolve?urn=urn:nbn:se:fhs:diva-2384
Hübel, E. (2013). Anställda soldaters tillit till officerare – effekten av utlandstjänst : En enkätstudie om anställda soldaters tillit till officerare avseende deras erfarenhet av utlandstjänst (Dissertation). Hämtad från http://urn.kb.se/resolve?urn=urn:nbn:se:fhs:diva-4026
Olsson, A.-M. E. (2018). Anhörig och Soldat : Soldatens motiv och anhörigas respons på beslut om internationell militär insats. Oro, saknad och längtan. Kristianstad: Kristianstad University Press. Hämtad från http://urn.kb.se/resolve?urn=urn:nbn:se:hkr:diva-18123
2 pingbacks