Taktisk.se

Din EOBUSARE i gryningen

En erfarenhetsutmattad organisation

Det här inlägget är till huvuddel inspirerat av ett inlägg publicerat på bloggen “Inifrån sett“. I det inlägget behandlar författaren Försvarsmaktens erfarenhetshantering och hur den uppvisar brister för att uppnå sitt syfte, nämligen att dra lärdomar från genomförd verksamhet och få “mer pang för pengarna”. Problemet är dock att myndigheten har hamnat på samma plats som många civila företag; vi är jätteduktiga på att samla in data, men betydligt sämre på att bearbeta den och omvandla i handling.

Har du någon gång handlat i en nätbutik har du sannolikt fått ett mail några dagar eller veckor senare där du uppmanas att betygsätta din upplevelse och ge konstruktiv feedback till butiken. Undertecknad brukar i stort strunta i dessa uppmaningar och förpassa dem till papperskorgen, om upplevelsen inte varit något utöver det vanliga. Oftast innebär det att upplevelsen varit riktigt usel och att det behövs lyftas på något sätt som en ventil för frustrationen som köpet skapade. I ett fåtal fall kan det ha varit en oerhört positiv erfarenhet, men oftast är det inget som sticker ut åt något håll.

Men vad har detta med Försvarsmakten att göra? Jo, myndigheten har nämligen hamnat lite i samma sits där det skickas ut frågeformulär om det mesta. Är det inte det återkommande medarbetarundersökningen som kräver utbildning för att förstå, är det frågeformulär kring årets RALS-process. Två (2) viktiga processer i sig för myndighetens personal. Samtidigt finns, precis som författaren på “Inifrån sett” beskriver, en erfarenhetsutmattning hos personalen. När det gäller FM Vind är det långt ifrån hela personalstyrkan som besvarar frågorna, och de som svarar väljer bort att svara på vissa frågor. Antalet inkomna svar kring lönerevisions-processen har jag inga konkreta siffror på, samtidigt får jag inte uppfattningen av att personal har tid och ork att svara på den. En delanledning till detta är troligtvis att det är ytterligare en sak som tillförs listan över uppgifter att lösa. En annan kan vara att det är oklart om det överhuvudtaget leder till någon förändring.

hämtad ur Handbok erfarenhetshantering 2017

Det har producerats en del skrifter genom åren i ämnet och sedan några år tillbaka finns det även en handbok (H ERF 2017 – FM2017-12638:2) som omhändertar hur myndigheten ser på hela processen från upplevelse till lärdom och implementering. Därutöver finns det en specifik erfarenhetsanalysavdelning på insatsstaben (INSS) som har till uppgift att samla in erfarenheter och omsätta till åtgärder (oftast från internationella insatser). Processen är uppdelad i fyra (4) delar där jag vill påstå att myndigheten fullt ut implementerat två (2), nämligen planering och inhämtning. Det planeras för att omhänderta erfarenheter genom formulär, “hot wash ups” eller debriefs efter övningsmoment. Om än tidsoptimistiskt planerat då dessa oftast ligger i slutet och därmed blir det första som får stryka på foten när tiden springer iväg. Plötsligt blir det ett par chefer som sitter kring ett bord och försöker snabbt omhänderta de stora händelserna (vilket är det som ligger närmst i minnet). Inhämtning sker som tidigare beskrivits genom formulär och liknande, där samma inhämtningsmodell appliceras på alla tillfällen vilket i sig inte är optimalt. Det är inte alltid det är optimalt att försöka utvärdera kritiskt i grupp om det skulle innefatta att en befattningshavare kommer kritiseras för sitt agerande. Och att ett medarbetarsamtal ska utvärderas sanningsenligt om medarbetaren inte håller med chefen ter sig något naivt.

De två (2) sista delarna, analys och implementering, är de delar som Försvarsmakten enligt min mening är betydligt sämre på att utföra. Om de ens utförs överhuvudtaget. En ordentligt planerad inhämtning kommer troligtvis generera ett stort informationsunderlag att bearbeta. Det vill säga att det kommer krävas resurser i form av tid och personal att omhänderta och analysera. Här finns det en risk att det blir ytterligare en arbetsuppgift som tillförs en enskild medarbetare som redan har mycket på sitt bord. Då kommer resultatet att bli därefter troligtvis. Precis som med soldatutbildning vill jag hävda att det är respektlöst att utkräva att personalen ska utvärdera saker och ting, men sen inte tilldela tillräckligt med resurser för att omhänderta underlaget och skapa en produkt som är användbar. Den här individen ska därutöver inte vara en person som på något sätt är i beroendeställning till den verksamhet som utvärderas, varken genom att vara underställd eller så pass familjär att det riskerar att leda till att egna förklaringar läggs in undermedvetet i analysprocessen.

Vilket leder till sista steget, implementering. Det här är kanske det svåraste för såväl myndigheter som företag att tillämpa. Blir kritiken för syrlig finns det risk för att mottagaren bara slår ifrån sig erfarenheterna och hittar förklaringar till varför analysen är felaktig. Blir kritiken för mild kommer det tolkas som att allt är väl och att allt ligger innanför det som kan tänkas vara rimligt med hänvisning till verksamhetens komplexitet. Men även om vi hittar rätt “nivå” på kritiken kommer det krävas att det finns en beslutsfattare som vågar ta beslutet att införa förändringar. Framförallt att stå emot den troliga motreaktion som kommer varje gång något förändras. Risken är nämligen att kraftfulla motreaktioner gör att implementeringsprocessen avstannar eller reverseras och därmed hamnar vi tillbaka på ruta ett. En förändring tar tid att genomföra och den kommer sällan fungera lika smärtfritt som en process som körts in under flera år.

Det är en smärtsam process att lära sig nya saker och omhänderta erfarenheter. Ett tydligt exempel är införandet av ett nytt administrativt informationssystem likt PRIO där det krävs nya metoder jämfört med tidigare system. Eller för den delen införandet av ett helt nytt materielsystem som har helt andra tidsförhållanden vid exempelvis vård än vad erfarenhetsvärdet säger från föregångaren. Detta kommer i sig få verkningar in på andra områden och plötsligt är hela systemet i obalans. Därför är det otroligt viktigt att hela erfarenhetshanteringsprocessen fungerar och görs grundligt i ett inledande skede, för att sen fasas ut eller omfokuseras när verksamheten börjar flyta på igen.

På så vis blir signalen tydlig till personalen att deras erfarenheter är värda något och att det leder till faktiska förändringar i verksamheten. Framförallt slipper organisationen att drabbas av erfarenhetsutmattning för att allt ska ständigt ska utvärderas. Precis som vid ett skjutpass ska vi givetvis uppmärksamma det som fungerar, däremot ska fokus ligga på det som vi kan förbättra för att uppnå önskat resultat och därmed bli en vassare krigsorganisation.

Försvarsmaktens lönepolitik – del 2

Under slutet på 2018 publicerades en inledande artikel om lönesättning inom Försvarsmakten, framförallt baserat på den information som återfinns i försvarsmaktens handbok för personaltjänst. Kort summerat baseras Försvarsmaktens lönesättning på arbetsgivarverkets BESTA-klassificering som alla myndigheter ska använda sig av. Därutöver definierar myndigheten vad den kan tänka sig att betala som mest för att en individ ska utföra de arbetsuppgifter som kopplas till den befattningsnivån (i folkmun kallad lönebox). Men hur kommer det sig då att personal kan höja sin lön genom att börja tjänstgöra på andra myndigheter, trots liknande uppgifter?

Läs mer

Än finns ingen anledning att oroas över antalet som mönstrar

Utfall mönstring 2017 – 2019

Bilden ovan är baserad på Försvarsmaktens årsredovisning 2019 och Rekryteringsmyndighetens mönstringsstatistik för 2017, 2018 samt 2019. Det de flesta reagerat på är det stora glapp mellan antal inkomna svar, och antal svar som anses kvalificerade. Med kvalificerade svar menas att personen bedöms kunna möta de krav som Försvarsmakten har på sina befattningar. För att kunna göra den här bedömningen ställer Rekryteringsmyndigheten (TRM) en rad frågor till individen via ett frågeformulär där frågorna är kategoriserade i sex (6) olika kategorier. Individen får svara på frågor kring hälsa, skoltid och inställning till värnplikt, och det är utifrån de här svaren som TRM sen bedömer om individen är kvalificerad att gå vidare i mönstringsprocessen. Detta innebär inte per automatik att personen blir kallad till mönstring, utan där sker ytterligare en bedömning innan kallelse skickas, där behovet styr antal individer som kallas till tester. Däremot är det inte den gallringen vi kommer titta närmare på nu.

Läs mer

Mer stridsutbildning för de som inte har strid som huvuduppgift

Då det här inlägget blev något längre än tänkt har jag skrivit en kort sammanfattning för er som inte har tid att läsa hela inlägget. Inlägget behandlar förband med hög grad anställda där vapen- och stridsutbildning får stå tillbaka för den vardagliga “produktionen”.

Sammanfattning

All personal i Försvarsmakten behöver ha en grundläggande förmåga till försvar av egen gruppering och transport. Detta innefattar utbildning på förbandets ingående vapensystem och att hålla kvar den kompetensen. Upprätthållande av kompetens ska inte inverka på kompetensen kring huvuduppgifter, däremot bör prioriteringen vara grunder då dessa i förlängningen möjliggör agerandet i egen funktion. Syftet är inte satt skapa fler infartsposter utan att skapa en situation där exempelvis stabspersonal kan förväntas kunna bära laddade vapen utan att vara ett hot för sig själva och sina kamrater, eller för den delen kunna bemanna kulsprutan vid infartsposten på campen. För att nå dit kan det krävas en viss flexibilitet i genomförandet av utbildningspass.

Läs mer

Lojalitet och Försvarsmakten

Begreppet lojalitet är djupt förknippat med Försvarsmakten och dess personal. I Försvarsmaktens skrivelse ”Vår militära profession” står det att läsa; ”Den militära professionen har en stark lojalitet och solidaritet mot landet och uppdraget”[1], vidare står det att personalen är lojala med uppdraget när de löser sina uppgifter vilket i sin tur skapar pålitlighet då individen är ”lojal med uppgiften” och följer regler. Av elva (11) omnämningar av lojalitet i dokumentet, fokuserar sju (7) på lojalitet kopplat till ”uppgiften” och övriga delat mellan lojalitet mot samhället och medarbetare. Just lojaliteten mot varandra och uppgiften är återkommande i samband med Försvarsmaktens värdegrund.[2]

Läs mer

Debatten kring neuropsykiatriska diagnoser och Försvarsmakten

Debatten kring Försvarsmakten och olika neuropsykiatriska åkommor intensifierades under 2018 där berättelser om individer som dolt sin diagnos uppmärksammades[1]. Även överläkare gav sig in i debatten och uttalade sig om personer med exempelvis ADHD mycket väl skulle kunna bli dugliga soldater[2]. 2019 kom beslutet att Försvarsmakten skulle ändra sina regler och tillåta ansökningar från personer som fått sin diagnos avskriven[3]. Sannolikt till stor glädje för en del individer som vill genomföra värnplikt men som hindrats av en diagnos. För att förtydliga, det här inlägget kommer inte behandla huruvida det är rätt eller fel med beslutet, eller om personer med neuropsykiatriska diagnoser kan eller inte kan tjänstgöra. Det beslutet behöver undersökas av utbildad personal inom våren i samverkan med Försvarsmakten där individens välmående ska vägas mot samhällets krav.

Det här inlägget kommer däremot behandla ett inlägg på webbplatsen Liberala Kuriren[4] där författaren argumenterar för att individer med diagnos ska få tjänstgöra i Försvarsmakten. Det som föranleder den här kommentaren kring inlägget är att vissa argument är direkt felaktiga och riskerar att skapa en bild om hur övriga stater ser på exempelvis autism och tjänstgöring.

Läs mer

Året som gått – 2019

2019 kan benämnas som ett fullspäckat och stundtals turbulent år för världen, Försvarsmakten och den här sidan. Försvarsberedningens rapport “Värnkraft” som kom under våren var en av de större händelserna där Försvarsmakten för första gången på länge föreslogs att växa, dock ej helt riktigt på det sätt som de flesta antagligen hade önskat med fler heltidsanställda. Klart var det i alla fall att det fanns (och fortsatt finns) ambitioner om att återupprätta gamla nedlagda förband, öka värnpliktsvolymerna och köpa in mer kvalificerad materiel. Spänningen var således olidlig hur Försvarsmakten skulle omhänderta rapporten och utforma sitt egna underlag till regeringen.

Läs mer

Inskrivningsprovet som anpassar sig efter dig

Inskrivningsprovet (I-prov), även kallat intelligens- eller begåvningstestet (kärt barn har många namn), är det prov som det inte skrivs så värst mycket om utanför vissa forum. Troligtvis beror det på att informationen kring provet och hur det har kommit till är sparsmakad och väldigt spridd. Därför var det hög tid att samla ihop olika källor och sammanställa det i ett (relativt) enkelt format. Det här inlägget kommer inte ge dig en insikt hur du får ett bättre resultat. Inte heller kommer provet brytas ner till de bakomliggande räknemodeller och hur värdet räknas ut. Istället kommer I-provet att beskrivas grovt, dels var dagens prov kommer ifrån och varför det nuvarande provet inte har förändrats sedan införandet 2000.

En brasklapp kan även vara på sin plats innan vi går vidare. Provet är ett urval baserat på de krav som ställs på olika befattningar. Resultatet från inskrivningsprovet säger ingenting om IQ eller hur du som person fungerar överlag i samhället.

Läs mer

Det är dags att omdefiniera föregångsmannaskapet

Föregångsmannaskap, ett 18-bokstäver långt ord som är återkommande i Försvarsmaktens utbildning av befäl, och så pass viktigt för organisationen att det fått en egen rubrik i Handbok Utbildningsmetodik. Överbefälhavaren har även sagt att det är grundbulten i Försvarsmaktens verksamhet där personalens uppträdande kommer färga hur samhället ser på oss. I mångt och mycket sammanlänkas föregångsmannaskapet med det vardagliga i att bära den personliga utrustningen enligt föreskrifter, hoppa först i en isvak eller ut från ett flygplan samt att bete sig så som det “anstår” en soldat eller officer.

Föregångsmannaskap – att föregå med gott exempel – är starkt kopplat till för-troende. Det som eleverna ska känna förtroende för måste vara gediget och ärligt. Ju besvärligare förhållandena är desto viktigare är föregångsmannaskapet. ”Följ mig!” är i det militära sammanhanget ett tydigt uttryck för detta.

Handbok Utbildingsmetodik, s. 51

Läs mer

Om detta må ni skriva

Det kan uppfattas som något dramatiskt att travestera på den gamla boktiteln “om detta må ni berätta”, en bok som skickades ut för att upplysa om förintelsen. Samtidigt handlar det, precis som med boken, att få igång en diskussion i en tid som bäst kan beskrivas som post-Lagersten. Döpt efter den dåvarande informationsdirektören Erik Lagersten som utvecklade Försvarsmaktens kommunikationstjänst och tog med den ut på internet i form av bloggar och konton på sociala medier. En period som sen kom att kännetecknas av en ökad öppenhet och uppmaning till personalen att aktivt diskutera myndighetens verksamhet, även utanför fikarummen. Det som kännetecknats för post-Lagersten är uppfattningen om att kritiska diskussioner kring Försvarsmakten och dess förmåga inte längre välkomnas, och att handbok sociala medier inte är en publikation som verkar gälla.

Jag tog de största stegen till Försvarsmaktens nya informa­tionsstrategi när det blev helt uppenbart att förtroendevalda poli­tiker läste mer vad som stod på olika försvarsbloggar än lyssnade på Försvarsmaktsledningen. Och när riksdagsledamöter agerade mer på det som stod i sociala medier än det som var Försvarsmak­tens uppfattning. Det var ohållbart och då var vi tvungna att hitta en väg framåt

Erik Lagersten, Officerstidningen nr 2/2018

Läs mer

Sida 1 av 19

Drivs med WordPress & Tema av Anders Norén