Styrketestet på rekryteringsmyndigheten är, likt arbetsprovet, ett test som det finns många åsikter om. Kan testet verkligen mäta styrka hos en individ, och därtill hur en individ kommer prestera för mer fysiskt krävande befattningar? Framförallt ligger kritiken i att styrketestet riskerar att vara en allt för tuff utmaning för kvinnor att klara av och därmed anses som diskriminerande. Därmed finns det många åsikter och påståenden om ISOKAI som behövs bemötas, och passande nog har det kommit ett par studier under de senaste åren som kan hjälpa oss att förstå testet och hur det fungerar.
Författare: Móði Sida 37 av 47
Baserat på alla meddelanden som dök in i mail-korgen efter mina kommentarer gällande Hk416 upplever jag att det antagligen krävs en längre förklaring kring mitt resonemang. De med insyn i införandecykeln och logistik må korrigera eventuella felaktiga premisser.
Inledningsvis; då jag är medveten om att karbinen i sig är kostsam och det finns mer plånboksvänliga alternativ på marknaden väger jag den kostnaden mot kostnaden av att behöva införa ytterligare ett vapensystem. Just nu finns dokumentationen kring HK416, systemgodkännande och en reservdelskedja. Systemet är känt för tekniker och är kompatibelt med den personliga stridsutrustningen som vi använder. Eftersom vi inte behöver genomföra nya prov, utveckla eller översätta dokumentation eller lägga arbetstid på att frambringa ett systemgodkännande borde den kostnaden gå att överföra till inköp.
Mitt andra antagande är att vi genom NORDEFCO, alternativt direkt genom förhandling med Norge, kan köpa in oss på leveranser. Dels av vapenplattformen i sig, dels på reservdelar och tillbehör. Alternativt köpa bättre begagnade system från Norge direkt (vilket inte är något okänt förfarande). Därigenom borde vi kunna få ett bättre prisläge än om vi köper själva då våra inköp tenderar att vara små och hamna långt bak i kön.
Det tredje är att införandet inte är ett långsiktigt (med Försvarsmakts mått), utan ett inköp för att täcka upp den lucka som annars riskerar att uppstå när parken med Ak5:or blir slutkörda och kostnaden för drift (reservdelsförsörjning) börjar stiga för att vi är ensamma om att ha systemet.
Mina kommentarer i frågan ska inte ses som en vurm för ett specifikt vapensystem, utan bör förstås utifrån perspektivet snabbt införande med minimala logistiska ansträngningar. Givetvis går det att baserat på dessa premisser diskutera om vi ska gå samma väg som Danmark och införa C8 istället. Den möjligheten finns också.
Mitt resonemang kring MP7 bygger på samma premisser, ta ett färdigt system och inför på bredd för de befattningar och truppslag som behöver ett vapen för självskydd. Det här i sig borde inte vara ett främmande resonemang med hänvisning till att pistol 88 kunde införas till sjukvårdspersonal i Hemvärnet för att de lättare skulle kunna jobba men ändå behålla förmågan till skydd av sig själv och sin patient.
Oavsett är poängen att det ska gå snabbt, med minimal kostnad för administrativa åtgärder i form av dokumentation, godkännande och tester och systemet ska fungera att användas med den utrustning vi har. För mig är det viktigaste att vi får ett vapen som smäller när jag kramar avtryckaren och där jag slipper uppleva fler funktionsfel som beror på slitage, även när ett vapen är direkt hämtat från förråd.
Omslagsbild: Jimmy Croona/Försvarsmakten
Intresset kring hur en individ ska träna för att uppnå optimala resultat inför sin grundutbildning är högt. Vad som är ännu starkare är suget efter att veta hur en individ bör träna inför mönstringen. Det märks inte minst på träffresultaten gällande ”träning inför mönstring”, vilket ger strax under 100.000 träffar på Google. Inte sällan leder träffarna till olika forum där populationens samlade erfarenheter försöker komma fram till det optimala träningsprogrammet inför mönstring, eller för den delen komma fram till om de fysiska testerna på Rekryteringsmyndigheten är valida eller ej.
Det verkar i stort finnas tre (3) orosmoment vid mönstring. Styrketestet, cykeltestet samt psykologsamtalet. Vad gäller inskrivningsprovet eller hörseltest verkar den allmänna uppfattningen vara att det är något som inte är några problem, eller något som ligger utanför vad du som individ kan påverka. Vilket är intressant utifrån erfarenheter från uttagningstesterna till polisen där mer än hälften föll bort på ”begåvningstestet” under 2016, och 27% under 2017. Medans motsvarande siffror för de fysiska testerna är enbart några procent. För Försvarsmaktens del finns det just nu inget uppdaterat underlag att ta del av, däremot har vi statistik från 2008 vad gäller hur män och kvinnor presterar på de olika testdelarna.
Men varför orsakar de fysiska testerna den här oron ute hos de som ska mönstra? Troligtvis beror det på osäkerheten kring hur testen är utformade. Hur räknas resultaten ut? Låt oss därför titta närmare på det fysiska arbetsprovet, alltså cykeltestet.
I en tid då diskussioner om könsroller, manligt och kvinnligt samt strukturer har blivit allt vanligare ute i samhället har även Förvarsmakten blivit synad i sömmarna. Uppropet #givaktochbitihop fick snabbt gehör hos den högre försvarsmaktsledningen och chefer på flera nivåer började avkrävas lösningar på de trakasserier som återberättades i media. För en del kom det som en käftsmäll att Försvarsmakten, en myndighet som ansetts ligga i framkant i jämställdhetsarbetet med nätverk för kvinnor, som upprättat ett gendercentrum och som öppet kommunicerar alla människors lika värde, inte lyckats att stävja sexuella trakasserier och övergrepp. Något som lyfts fram i de senaste numren av Försvarets Forum och Officerstidning där det återigen framförs kritik mot att det inte sker tillräcklig förändring som syns statistiskt.
I media beskrivs jul- och nyårshelgen som den tid på året då det konsumeras mest mat och människor därmed ökar i vikt. Januari är även den månad då rushen till landets alla gym är som störst då många har avlagt nyårslöften om ett nytt hälsosamt liv. Oavsett om du tillhör den skaran, eller har andra mål med din träning, är det fördelaktigt att planera träningen för att uppnå bästa möjliga resultat. Därför har du nu chansen att vinna boken ”Träningsplanering” av Mikael Mattsson. Boken innehåller bland annat träningsprinciperna, återhämtning och koststrategier.
Klicka på läs mer för att läsa frågorna och svaren.
I Försvarsmakten kan det stundtals vara svårt att särskilja år åt då de ter sig att vara ungefär likadana. Början på året drar verksamheten i gång med max fart. Personalen är uppvilad och full av tillförsikt och förväntningar. Någonstans kring sommaren börjar den första dippen uppstå när alla utmaningar med materiel och framförhållning åter igen gör sig påminda. Det är ungefär här också som förbandets ekonomi börjar bli ett diskussionsämne, men det är egentligen inte förrän efter sommarledigheten som det börjas trampa på bromsen. Är det inte ekonomin, är det miljötillstånden på skjutfälten som börjar närma sig taket. Förbanden börjar bromsa så pass hårt att det framåt vintern uppdagas att det finns pengar och ammunition som riskerar att brinna inne om det inte förbrukas nu. Från krypande halt till högsta hastighet framåt kastar sig förbanden rakt in i en julledighet med löftet att nästa år, då blir det annorlunda.
Men vad har kännetecknat 2018 för Försvarsmakten i allmänhet, och Taktisk.se i synnerhet? Redan från den årliga rikskonferensen Folk och Försvar har diskussionen i stort handlat om bristen av tillförda resurser (kapital) till Försvarsmakten. En del förväntade sig antagligen att Försvarsmaktens knappa resurser skulle bli en valfråga, men det blev inte fallet och större delen av sommaren och hösten har i stort handlat om hur Försvarsmakten saknar miljarder för att ens kunna bedriva upprätthållande verksamhet, något som nästa års budget verkar ha avhjälpt i sista sekund.
Försvarsmaktens lönepolitik, eller brist utav, är ett ständigt återkommande ämne. Framförallt dyker det upp när det är dags för den årliga avtalscirkusen där arbetstagarorganisationer och arbetsgivare försöker enas om vad personalens arbete är värt. För Försvarsmaktens del ligger fokus inte sällan på ingångslöner för soldater och officerare. Inte sällan brukar soldaters löner jämföras med vad personalen på olika hamburgerkedjor, eller nu senast där piloters ingångslöner jämfördes med de arvoden som riksdagspolitiker erhåller. Jag kommer behandla det i särskild ordning i senare inlägg, inledningsvis kommer jag fokusera på vad Försvarsmaktens egna dokumentation säger (Handbok Personaltjänst 2018 och FM Personalinstruktion 2018-2), varvat med det jag observerat och upplevt i den cirkus som är lönerevision och löner.
Tanken var inledningsvis ett inlägg i ämnet, men det sprang snabbt iväg och det kommer bli en inläggsserie som kommer lyfta olika aspekter kring lönesättning, lönerevision och löner kopplade till byta mellan förband.
Genom att utnyttja potentialen i lönebildningen genererar Försvarsmakten verksamhetsnytta genom en mer kostnadseffektiv användning av arbetskraften. Omvänt kan en bristfällig lönebildning betyda onödigt höga arbetskraftskostnader som negativt påverkar myndighetens knappa resurser och därigenom sämre måluppfyllelse i verksamheten. Detta måste varje arbetsgivarföreträdare (chef) ta hänsyn till inför varje beslut som påverkar en arbetstagares lön.
FM Persi 2018-2
Tävlingen är avgjord. De svaren på frågorna presenteras nedan.
Under vilken insats myntades uttrycket ”För uppgiften krävs en indisk bataljon, ett irländskt kompani eller en svensk pluton”?
Svar: Kongo. Flera källor uppger att citatet uppstått i Kongo, närmare bestämt i Elizabethville. Däremot har citatet inte kunnat tillskrivas någon person.
Överste 1. Ulf Henricsson var chef för BA01 i Bosnien och har blivit känd för sin raka attityd och en rad olika beslut som satte den svenska enheten på kartan. Men vad fick han för smeknamn?
Svar: Sheriffen i Vares. Efter sitt bestämda uppträdande vid checkpoints och under förhandlingarna med de olika krigsherrarna i insatsområdet blev Överste Ulf Henricsson känd som ”Sheriffen i Vares”.
Militärhögskolan i Halmstad genomför årligen en fältresa till Bosnien där kadetterna går i fotspåren av kriget och vad de svenska enheterna upplevde. Men hur många gånger har den här resan genomförts?
Svar: 13. I en artikel från MHS H resa till Bosnien redogör Mj Bylund för att skolan genomfört resan 13 gånger.
Försvarsmakten har skickat sin personal på internationella uppdrag sedan 1956. Just nu pågår det insatser i bland annat Irak, Kongo-Kinshasa och Centralafrikanska republiken. Men för vilken insats är Force Commandern numera svensk?
Svar: MINUSMA. Sensommaren 2018 utsågs Generallöjtnant Gyllensporre till Force Commander för MINUSMA. Detta innebär att det numera är en svensk som är chef för den militära delen av FN-insatsen i Mali. Sedan tidigare är även chefen för sektor Väst svensk, Brigadgeneral Andersson.
Sedan 1990 har över 26000 svenskar genomfört internationell insats för Försvarsmakten. Hur många tjänstgör just nu internationellt enligt Försvarsmakten (31 oktober 2018)?
Svar: 409. I oktober var det 409 svenskar som tjänstgjorde utomlands för Försvarsmakten. I siffror från november är den siffran numera 462st.
Sedan dokumentet ”analysområde PROD F6 – implementering av trebefälsystemet i Försvarsmaktens organisation” publicerades med tidslinjaler för officerare och specialistofficerare, har det ventilerats en del missnöje om tidsaspekterna. Det vill säga det antal år en officer behöver tjänstgöra för att bli kapten kontra hur många år en specialistofficer behöver tjänstgöra för att bli fanjunkare. Individer som hamnade ”på fel sida” av beslutet och därmed gick miste om en befordran var inte sena på att hävda att tidsuttaget för att ta ett steg upp på stegen var orimligt. Men väldigt sällan hörs däremot reflekterande över vad som gömmer sig bakom antalet tjänstgöringsår.
I exemplet med en förstesergeant som vill bli fanjunkare är tidsuttaget efter examen åtta (8) till nio (9) år. Detta kan tyckas vara en väldigt lång tidsrymd för den enskilde, framförallt eftersom grad är sammanlänkad med lön. Men om vi tittar på den generiska utvecklingsplanen ser vi att personen ska verka som lärare på någon av Försvarsmaktens stridsskolor (MSS, SSS, LSS), detta fyra (4) år efter examen. För den taktiska officeren ser tidsplanen ungefär likadan ut. fyra (4) till fem (5) år efter examen ska personen ha innehaft en befattning som lärare innan nästa steg. Det är viktigt att trycka på att detta inte innefattar intern utbildning på förbandet utan fokuserar på externa uppdrag.
För vissa förband sker detta naturligt då de har stående bemanningsuppdrag till de olika skolorna, eller för den delen har personal med instruktörskompetens som efterfrågas av skolorna vid jämna mellanrum. För andra förband däremot kan detta bli en tuff nöt att knäcka under de kommande åren för att bereda personalen möjlighet att uppfylla kravet.
Oavsett kategori är officeren en förmedlare av kunskap. Det kan vara till en rekryt som nyligen rykt in, en nyligen utexaminerad kadett eller en erfaren kollega som saknar kunskap inom ett visst ämne. Alla dessa tre kategorier kräver att officeren kan paketera kunskapen och förmedla informationen på ett sådant sätt att mottagaren kan förstå och omvandla det till handling. Officeren (och dennes pedagogiska förmåga) är en viktig del i att förse Försvarsmakten med korrekt utbildad personal och att det inte uppstår ett kunskapstapp den dagen officeren försvinner.
I fredstid har det varit mycket fokus på att behålla personal utifrån att kompetens försvinner ut ur organisationen. Detta har i sin tur lett till att individer använder det för att göra sig oumbärliga inom ett specifikt område i tron om att de kommer få behålla sina jobb. Tanken i sig är logisk och fungerar säkerligen väl för människor ute på den civila arbetsmarknaden. Däremot i en organisation vars verksamhet även ska fungera i krig är det direkt kontraproduktivt. I en slimmad organisation, som Försvarsmakten har blivit, fungerar det inte att all kunskap är centraliserad till ett fåtal individer. Det kan få förödande konsekvenser om dessa försvinner i ett krig, exempelvis genom att bli utslagna av motståndaren. Vi har redan identifierat den här utmaningen när det gäller ledarskapet, vilket inte bara innebär att vi har en chef och en ställföreträdare, utan även att varje soldat ska veta uppgiften två nivåer upp samt chefens målbild. Allt detta för att kunna ta initiativ och agera i rätt riktning även när ingen chef finns tillgänglig att leda. Därför är det viktigt att officeren under fredstid överfört sin kunskap till sina underställda och därmed tagit ansvar för deras förmåga.
När officerare emellan pratar om karriären (även med utländska officerare) görs jämförelserna i tid. ”Hur lång tid tog det innan du blev X?” eller ”Jag har tjänstgjort i Y år, det borde vara dags för mig att bli befordrad!” yttras med jämna mellanrum. Vilket inte är helt oväntat då tid i det här sammanhanget inte är abstrakt och det är lätt att mäta. Samtidigt bidrar mållåsningen på tid att vi missar det som är viktigt, nämligen den erfarenhet och kunskap som ackumuleras inom tidsperioden. Om du suttit på samma befattning under åtta (8) år utan att under den här perioden varit instruktör eller lärare inom ämnet, då har du troligen blivit väldigt duktig på det du gör men inte bidragit till att Försvarsmakten i sin helhet blivit vassare. Jämfört med din kollega som enbart hunnit tjänstgöra i sex (6) år men på den tiden även hunnit vara lärare för en utbildningskull inom funktionsämnet. För att uttrycka det i aktietermer, din kollega har gett avkastning på den långsiktiga investering Försvarsmakten gjort. Därmed kommer firman vara mer benägen att fortsätta att investera i den individen i hopp om fortsatt avkastning (produktion av fler specialister).
För att detta ska fungera krävs det inte bara att individen rannsakar sig själv och söker upp de möjligheter som finns för att bidra. Det kräver även att Försvarsmakten erbjuder möjligheter för officerare att lösa ut den här typen av lärarbefattningar. En ökad rotation på instruktörer och lärare på skolorna skulle kunna bidra till att förhindra att lärare fastnar på en skola under flera år och tappar kontakten med förbandsverksamheten.
Istället för att räkna år du har tjänstgjort och jämföra det med andra, titta på vad du har genomfört i jämförelse och se ifall det saknas någon komponent för att gå vidare. Sätt upp ett mål samt anmäl till din chef vad du vill genomföra och hur. Ingen chef kommer befordra dig bara för att du suttit lugnt i båten under flera år.
Diskussionen kring officerens kompetens har sannolikt existerat sedan människan började organisera sig i större förband. 2008 publicerades en avhandling som marknadsfördes med hjälp av en debattartikel med titeln ”Karriärstyrda officerare skapar inkompetent försvar”. Sammanfattningsvis tar avhandlingen sikte på karriärstrappan som en officer klättrar på och hur kort tid individen befinner sig på varje trappsteg. Författaren säger att eftersom synen på kompetens samt belöningssystemet, i form av lön, är starkt kopplat till grad finns det inga starka incitament för officeren att stanna kvar någon längre period i verksamhet som är ”fältnära”. Detta kommer enligt författaren i slutändan leda till att kompetensdjupet högre upp i kedjan utarmas och därmed hämmar utvecklingen av Försvarsmakten[1][2].
Det har hunnit gå tio (10) år sedan avhandlingen och debattinlägget publicerades. Sedan dess har Försvarsmakten infört begreppet ”trebefälssystemet” med taktiska officerare (TO), specialistofficerare (SO) och gruppbefäl. Därutöver har Försvarsmakten infört en anpassad specialistofficersutbildning (ASOU) och en särskild officersutbildning (SOFU), ett snabbspår för de som redan har en akademisk utbildning sedan tidigare.
Införandet av SOFU som började med en testkull hösten 2017 (OFFU 17) har varit debatterat ute på förbanden, vilket framgår tydligt i Officerstidningens fördjupning i ämnet. Åsikterna går isär om nyttan (framförallt om akademiseringen) och om kadetterna har möjligheten att ta till sig de militära delarna under den korta tid som utbildningen pågår[3].
Alla dessa vägar in borde rimligtvis innebära en kompetenshöjning på sikt i Försvarsmakten. Samtidigt har befattningar som tidigare krävde en officer eller en specialistofficer omvandlats till gruppbefäls-rader. Den annalkande officersbristen som Försvarsmakten flaggat för under de kommande tio (10) åren borde därmed lösa sig med tidens gång[4].
Men undertecknad är inte övertygad om att lösningen inte ligger i att matematiskt beräkna hur många examinerad officerare som de militära skolorna kan producera. Det som inte har lyfts fram i ljuset men som blir tydligt när du som ny medlem kommer till en enhet eller ett förband är motståndet till förändringar, även om det skulle innebära en förändring för att följa regelverk och givna direktiv.
Inte sällan är det tummen i spåret som gäller och argumentet ”så här har vi alltid gjort”. Även om en individ påtalar att det är felaktigt och ger förslag på hur en förändring skulle innebära att syftet uppnås och föreskrifter följs, är det sällan det bemöts med en tumme upp och en vilja att förändras. Istället möts det med suckar och trötta blickar med andemeningen ”måste vi verkligen göra detta?”.
Men det är inte motståndet i att människor behöver sätta Försvarsmaktens bästa framför sitt egna bekväma leverne som är problemet. Utan det är det systematiska döljandet av egna tillkortakommanden som underminerar Försvarsmaktens förmåga och som påverkar viljan bland yngre officerare att stanna kvar.
Inte sällan kommer nya officerare ut på förbanden med en vilja att prestera och förbättra det de uppfattar som ineffektiv verksamhet som inte ”skjuter mot målen”. Med mångfald och utbildning i kritiskt tänkande medföljer en vilja att hitta lösningar på allehandaproblem. Den här viljan möter ganska snart en verklighet som inte låter sig förändras i första taget. Notera att det alla förändringar inte är av godo och att vissa troligen redan prövats. Det här bemöts rimligtvis av handledande befäl med en beskrivning över hur utvecklingen sett ut för verksamheten och varför vissa lösningar ”sitter i väggarna”. Därigenom kan den nya officeren lära sig och analysera vad som de facto går att förändra.
Däremot är det när förklaringen blir vag och svepande som ”att vi alltid gjort på det här viset”, ”någon har bestämt det” eller liknande som vi behöver bli jobbiga och ta reda på mer. En kritisk del inom vetenskapen (och därmed akademiseringen) är ifrågasättandet. Akademiska uppsatser måste kunna stå på sina egna ben och tåla en genomlysning, precis som statlig verksamhet, samt ständigt kunna omprövas när ny kunskap tillförs. Det är därför fullkomligt naturligt att vi kommer behöva titta kritiskt i backspegeln och upptäcka förbättringspunkter. Därför borde svaret på frågan ”varför har ni inte gjort så här tidigare?” per automatik vara ”vi hade inte rätt kompetens och har lärt oss av våra misstag”. Inte tystnad, en skam och därmed motstånd till att ens ta upp frågan i tron om att det kommer få oss att framstå som dåliga officerare.
För när fokus ligger på den egna karriären är det lätt att agera på ett sådant sätt att ens egna karaktär framstår som felfri. Sannolikt har fler än undertecknad upplevt chefer ute i verksamheten som förminskar problem i sin kommunikation uppåt (oavsett om det är upp till kompaniledningen eller till den taktiska staben). Skulle det någonsin lyckas komma förbi den karriärsstyrda chefen är inte sällan responsen att det är ett individbaserat problem eller kraftigt överdrivet. Vill det sig riktigt illa kommer officeren som lyfte problemet med en högre chef se sig placerad i en frysbox för en tid framöver.
Resultatet av den här hanteringen har i stort två utfall. Ett utfall är att individen fogar sig till rådande läge, accepterar hur verksamheten drivs och ”gillar läget” (möjligen i hopp om att kunna genomföra smärre förändringar). Det andra utfallet är att individen lämnar förbandet, och i värsta fall Försvarsmakten, för att individen blir desillusionerad och tappar tron på verksamheten.
Som chef borde fler bli misstänksamma när rapporteringen säger att allt är under kontroll och det inte finns några utmaningar, framförallt från enheter där vakanserna är över 50% vilket borde innebära att möjligheten att lösa ordinarie uppgifter borde vara starkt begränsade. Vi behöver bli bättre på att lyfta fram de chefer som vågar kommunicera brister och problem i verksamheten. I synnerhet behöver vi lyfta fram exempel där officerare vågar säga; jag hade fel.
Genom att identifiera våra fel och brister blir vi inte bara mer kompetenta utan Försvarsmakten blir bättre på att lösa sin uppgift, att värna Sveriges integritet.
Referenser
[1] https://www.dn.se/debatt/karriarstyrda-officerare-skapar-inkompetent-forsvar/
[2] https://medarbetarwebben.fhs.se/Documents/Externwebben/nyheter/2009/kriget-och-karriarsystemet-sammanfattning.pdf
[3] https://www.officersforbundet.se/contentassets/1ff3c99cf51948fcb0a9fc8133433c11/officerstidningen_6_2018.pdf
[4] https://www.officersforbundet.se/nyheter/2018/pressmeddelande-unga-officerare-overvager-att-sluta-i-forsvaret/