Det har länge varit uttalat att militära organisationer är trögrörliga när det gäller förändring. Inte sällan kopplas detta samman med tankegångar om att militären i sin själ är konservativ och lägger stor vikt vid traditioner och vad organisationen uppfattar som beprövad erfarenhet. Samtidigt är detta inte enbart en militär företeelse utan återfinns även bland civila organisationer. Detta har i sin tur bidragit till att det återfinns ett helt forskningsområde dedikerat till just organisationsförändringar och dess utmaningar. Frågan alla verkar försöka få svar på är; varför är det så svårt att förändra en organisation?
Kategori: Allmänt Sida 23 av 27
Det sägs ofta att genom att titta på historiska misslyckanden kan vi nå framgång i framtiden. Även om vissa individer kan tycka det är extremt intressant med militärhistoria, och mycket traditioner vilar på olika historiska händelser, är det främst utifrån ett lärande-perspektiv som ämnesområdet återfinns inom officersutbildningen. Genom att titta på sådant som har skett, och förstå varför, önskar vi att inte falla i samma fälla och därmed öka sannolikheten att vi lyckas med vår uppgift.
Men även trots att vi läser på om alla möjliga historiska slag, djuplodar i taktiskt tänkande och tror oss förstå allt som vi kan tänkas behöva förstå som striden, kommer vi för eller senare att hamna i en situation där vi antingen misslyckas helt med uppgiften eller lyckas med dyrköpta erfarenheter (i värsta fall med förlust av människoliv). Dessa erfarenheter blir precis som militärhistoria ett underlag som framtida soldater och officerare kan studera och lära sig utav. Det är i alla fall vad vi påstår.
Om en kropp A utövar en kraft på kropp B, så utövar kropp B en lika stor, men motriktad kraft på A. Krafterna verkar på olika kroppar.
Isaac Newton
Citatet ovanför behandlar det som kallas för Newtons tredje lag. Mer populärt uttryckt som ”varje reaktion har en motreaktion”. En kommentar som återkommer inom en rad olika områden, allt från politik till det militära. Vi brukar även prata om hur pendeln alltid slår tillbaka. Poängen med det här inlägget är inte att diskutera fysik eller ordstäv utan jag vill belysa en motreaktion som just nu är i rörelse.
Under sent 90-tal och tidigt 00-tal genomgick Försvarsmakten en dramatisk förändring. Organisationen bantades kontinuerligt ner och i takt med att organisationen skulle bli mer effektiv anammades ett industriellt tänk om effektivitet och ”just in time”. Detta innebar bland annat att det genomfördes en rad centraliseringar. Funktioner centraliserades till specifika förband som fick se sig själva som ensamma företrädare (exempelvis luftvärn). Ledningen centraliserades till huvudstaden och L24. Utrustningen centraliserades till ett centralförråd i Arboga. Officersutbildningen centraliserades i huvudsak till två (2) orter och slutligen centraliserades grundutbildningen (i form av gemensamma utbildningsbestämmelser).
Tanken i sig kan anses varit rationell. I en period där varje krona räknades behövdes verksamheten effektiviseras och det mesta samordnas för att maximera uteffekten (även kallat new public management som präglat mycket av statsförvaltningen). Men precis som med mycket annat blev det för mycket och verksamheten fungerade inte fullt ut med de nya förutsättningarna. Framförallt den påtvingade GMU:n mottogs svalt bland vissa förband som upplevde sig överkörda.
Så när vändningen kom och Försvarsmakten igen skulle omriktas, från internationellt till nationellt, var det antagligen en del som vädrade lite luft. Samtidigt uttrycktes en oro över att pendeln skulle slå tillbaka för långt och organisationen skulle tappa erfarenhet från utlandsinsatserna till förmån för återtagandet av ”gamla kunskaper” från det nationella försvaret.
Men det är inte bara erfarenheterna från de internationella insatserna som behövs förvaltas. I och med att Försvarsmakten nu ska växa, med en återinförd värnplikt, har de ökade kraven belyst de brister som finns gällande utbildningskapacitet och materieltillförsel. Vi har nu sakta men säkert påbörjat decentraliseringen av Försvarsmakten igen. Återkomsten av snabbköp, utlokaliseringen av staber och återtaget av förbandsspecifik grundutbildning är alla delar i den decentraliseringsprocessen. Men det verkar inte stanna där. I en tid där exempelvis utbildning bedrivits centralt på en rad försvarsmaktsskolor har ökade utbildningsvolymer inneburit att alla förband inte kan få sina behov tillgodosedda. Vilket i sin tur har inneburit att försvarsgrenarna och förbanden försöker hitta egna utbildningslösningar. Det vill säga, de positiva effekter av centralt genomförda utbildningar där kurspaketet kan kvalitetssäkras riskerar nu att omintetgöras när utvecklingen går i motsatt riktning.
Det finns en risk för att Försvarsmakten blir mer fragmenterad med allt för många lokala utbildningar där för mycket resurser används för att utbilda efter eget typförband och de lokala förutsättningar som finns. Vilket på sikt kan påverka samverkan och samordning mellan grenarna samt förbanden negativt.
Jag känner en viss oro över en tillbakagång till grenspecifika skolor där förbanden börjar tävla om att få tilldelade mer medel för att bedriva utbildningsverksamhet, vilket skapar en onödig intern konkurrens samt riskerar att skapa tomma lokaler på de platser där de centrala skolorna försvinner.
Det finns för- och nackdelar med en ökade centralisering såväl som ökad decentralisering. Det vi behöver söka efter är en balans där respektive inriktning skapar de bästa förutsättningarna för försvarsmakten att bli lite vassare. Även om vi känner att vi börjar få luft under vingarna behöver vi ta det varligt och inte dra på för fullt. Förtänksamhet är ett ord som många officerare gillar att använda sig av. Det är nu det är dags att tillämpa det.
Det här är en artikel som bygger vidare på inlägget om yrkes- och karriärsriktlinjer för personalen i Försvarsmakten. Det är rekommenderat att läsa det inlägget innan du fortsätter med den här artikeln för att helt förstå begrepp som exempelvis kompetensdjup samt var informationen har sitt ursprung.
Precis som tidigare kommer informationen baseras på de två (2) dokument som armé- och marinstaben publicerat gällande karriärvägarna för deras personal.
Det här är en artikel som bygger vidare på inlägget om yrkes- och karriärsriktlinjer för personalen i Försvarsmakten. Det är rekommenderat att läsa det inlägget innan du fortsätter med den här artikeln för att helt förstå begrepp som exempelvis kompetensdjup samt var informationen har sitt ursprung.
Precis som tidigare kommer informationen baseras på de två (2) dokument som armé- och marinstaben publicerat gällande karriärvägarna för deras personal.
Den förste oktober infördes nya tjänstegrader, vilket till stor del mest berörde soldater och sjömän direkt. Indirekt däremot har förändringen medfört konsekvenser som påverkar en stor massa av Försvarsmakten, nämligen hela OR-kategorin. Med en sådan stor inverkan på personalen är det trist att det först i efterhand kommit riktlinjer för hur karriärutvecklingen ska se ut inom armén och marinen. Flygvapnet valde att framställa ett interimistiskt beslut (vilket i stort påverkade personal inom OR6/7-spannet) innan de nya tjänstegraderna infördes. Således låg flyget något på framkant och förhoppningsvis kommer det beslutet att stöpas om till samma struktur som dokumenten från övriga försvarsgrenar.
Det hade varit önskvärt att de här riktlinjerna kommit ut innan införandet av de nya tjänstegraderna, eller i alla fall det datum från när riktlinjerna skulle börja gälla. Men nu fastställdes dokumenten den tredje oktober (marinen valde dock att riktlinjerna skulle börja gälla från 7/10).
Även om de här riktlinjerna är samverkade mellan samtliga försvarsgrenar och med Högkvarteret, finns det några skillnader som är värda att känna till om hur respektive försvarsgren (i detta fallet armén och marinen) ser på personalens utveckling.
FMV har publicerat en ”Request for information (RFI)” gällande en eventuell kommande upphandling 2020 av lätta fordon. FMV benämner fordonen som ”Light Multi-Purpose Vehicles (LMPV)” som enligt dokumenten ska uppfylla de behov som Försvarsmakten och Hemvärnet har inom sex (6) olika kategorier.
Twitter engagerade sig ganska omgående i eventuella alternativ som skulle kunna täcka det krav som ställs i dokumentet för LMPV. Men innan vi landar in i de olika möjliga leverantörerna (och deras lösningar), behöver vi ta en närmare titt på kraven.
Den militära säkerhetstjänstens uppgift är att upptäcka, identifiera och möta säkerhetshot som riktas mot Försvarsmakten och dess säkerhetsintressen såväl inom som utom landet. Säkerhetsintressena omfattar eller kan hänföras till personal, materiel, information, anläggningar och verksamhet i vid bemärkelse inklusive den internationella verksamhet som Försvarsmakten deltar i.
H Säk Grunder
I takt med att taktisk.se vuxit, så har även kommentarerna kring vad som är lämplig att publicera eller ej blivit fler. Det är bra för det visar dels på att MUST:s senaste säkerhetskampanj nått ut och gjort människor uppmärksamma. Dels skapar det en diskussion kring vad som är skyddsvärt eller ej. Att Ryssland valde att införa ett förbud mot sociala medier för sin militära personal, som även sträcker sig bortom avslutade tjänstgöring, grundar sig troligtvis på att de ryska soldaternas aktivitet ute på sociala medier (bl a vk.com) har bidragit till att OSINT-analytiker kunnat spåra ryska förband i såväl Ukraina som Syrien. Med andra ord, den som har tillgång till internet och en gnutta motivation kan åstadkomma mycket enbart genom att använda öppen information på nätet.
De fyra (4) T:na har nu blivit fem (5). Det har du troligtvis redan hört eller läst på internet, alternativt emilia. Tillgänglighet, trovärdighet, tröskeleffekt och tillsammans har nu fått sällskap av ordet tillväxt. Just nu är tillväxt det ord som är på allas läppar. Men precis som med Öppenhet, Resultat och Ansvar (ÖRA), blir begreppen något diffusa längst ner i organisationen. Hur kan dessa begrepp påverka dig som individ i vardagen? Hur kan du använda dem för att förändra din vardag till något mer tillfredsställande?
” Sveriges militära kapacitet ska skapa en tröskel med starkt avhållande effekt, något som kräver att vi upprätthåller en hög tillgänglighet och rätt förmåga i den komplexa och svårförutsägbara säkerhetspolitiska omvärld vi befinner oss i. Därför behöver Försvarsmakten öva tillsammans med andra – såväl internationellt som nationellt.En hög grad av trovärdighet är nödvändig för att Försvarsmakten ska vinna respekt i omvärlden – en grundförutsättning för ett starkt försvar.”
Försvarsmaktens värderingar och vision
När framsidan till det kommande numret av Officerstidningen publicerades på Twitter var det en sak som direkt fångade mitt intresse. Nämligen rubriken; ”Debatt: Dåligt ledarskap driver bort personal från försvarsmakten”. Just ledarskap är något jag kontinuerligt återkommer till i inlägg på de olika plattformarna, oftast ledarskap kopplad till det typiska militära vilket oftast innebär ledarskap under strid. Ibland däremot, återkommer jag till det dagliga ledarskapet som sker varje dag ute på förbanden. Det ledarskap (och chefskap) som behöver hantera förvaltning, arbetsrätt och personaltjänst. Det är just det ledarskapet som debattinlägget berör.